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大連鎖超市這個行業(yè)，凈利潤幾乎是靠從運營細節(jié)中摳出來的，別看動輒千億銷售額，能剩個3-5%凈利，已經(jīng)是很好的企業(yè)了。

賣日用百貨，漲價幾乎不可能，只能朝著降低成本努力。而成本能不能降低，嚴重依賴一線員工，尤其是像永輝這種生鮮版塊占大頭的超市。

那么，假如一線員工不好好干，雞蛋打碎、牛奶過期、蔬菜水果各種折損浪費，那么本來利潤就很薄的超市，就別想賺到錢了。

而只有員工把這些貨品當(dāng)成自己家的東西，他才會幫你省。怎么能讓員工把東西當(dāng)成自己家的呢？答案當(dāng)然是靠激勵了。

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最簡單的辦法，漲工資行不行？

永輝超市全國8.5萬名員工，如果每人每月漲100元工資，那一年就是1.02億——幾乎占到凈利潤的10%。這個激勵力度不小了吧，但是的每月漲100元，對誰會有吸引力呢？

就算每人每月漲1000元，那么請想一下，這就能夠使一線員工把貨品當(dāng)成自己家的了嗎？

恐怕是不行。

所以，激勵沒錯，但如何設(shè)計出好的激勵方案才是關(guān)鍵。

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永輝超市用的是一套「一線員工合伙人」激勵制度。即，讓一線員工都成為店鋪、柜組的股東，大家一起分新增利潤，而且員工拿大頭。這樣，員工變成為自己打工，爛的蔬菜水果大部分損失都是自己的，所以情況就截然不同了。

我家附近就有一個永輝超市。沒人監(jiān)督，但員工的行為都很負責(zé)——對貨品小心搬運細心看護，愿意主動介紹和叫賣，服務(wù)態(tài)度又好，而且員工還有自主打折的權(quán)限。

這個方案的成果怎樣呢——永輝超市果蔬損耗率降到5%，遠低于同行的30%。低損耗省下來的，就是利潤。店長和員工也主動多干活，因為多招人就是成本，還要分錢。

如此一來，永輝超市就成了一家一線動力強勁而穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，這是其他任何競爭優(yōu)勢都比擬不了的。

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那這個「一線員工合伙人」制度，具體是如何設(shè)計的呢？

網(wǎng)上有永輝超市激勵方案的具體內(nèi)容，但我們不太可能拿著超市行業(yè)的方案直接復(fù)用，而是要思考：永輝超市這套制度起作用的邏輯是什么？這個邏輯我們能否復(fù)用？這個邏輯背后有哪些關(guān)鍵的思考方式和執(zhí)行細節(jié)？

如果用一個詞來概括這套制度的核心，就是「增量利潤再分配」。

在新方案未執(zhí)行之前，超市原來就有賺錢的能力，比如一年能賺5個億，這個叫存量利潤。作為一線店員，你們拿著現(xiàn)有工資本來就能創(chuàng)造出來的這部分利潤，不在分享范圍之內(nèi)。

但是，排除存量利潤之后，一個店多賺的每一分錢，都要和店員分享。至于說存量利潤定多少合理，大家一起商量，基于歷史事實達成共識。

好，原則定了：新增利潤要一起分。那怎么分呢，是所有人平均分嗎？當(dāng)然不是。

第一層，總部和門店之間分：會約定一定分配比例，有五五分的，還有三七分的，總部三，門店七。這樣就極大調(diào)動了一線門店員工的積極性。因為原有利潤總部是靠鎖定存量利潤不分配來保住的，那么增量利潤當(dāng)然是一線門店努力創(chuàng)造的，門店貢獻最大。

第二層，門店分到的利潤，如何分到每個員工頭上？

首先是按級別分：

店長級：8%

理級：9%

課長級：13%

店員級：70%

看到了吧，越靠近一線干活的人，分的利潤比例越大——你說員工能不用心么。

然后，是按部門的「毛利額達成率」分。

第1名：分配系數(shù)1.5

第2名：分配系數(shù)1.3

第3名：分配系數(shù)1.2

第4名：分配系數(shù)1.1

第5名：分配系數(shù)1.0

最后，還要乘以一個出勤系數(shù)：（當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)－事假/病假/產(chǎn)假/工傷假天數(shù)）÷當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)。

我們以永輝超市一個生鮮部門的員工為例，他所獲得的獎金激勵為：

新增利潤×門店分配比例×店員分配系數(shù)（70%）÷店員數(shù)×生鮮部分配系數(shù)×該員工出勤系數(shù)

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這個激勵方案為什么會有效呢？我認為關(guān)鍵點有三個。

1.整個利益分配方案是清楚確定、公開透明的。

2.將「存量利潤」和「新增利潤」一刀切開，明確新增利潤的創(chuàng)造主要來自于一線員工，制定自下而上的利益再分配方式。

3.按勞分配，按創(chuàng)造的價值多少分配，而非平均分配。多勞多得，少勞少得，不勞不得。

永輝超市的這套「一線員工合伙人制度」，完全是從系統(tǒng)動力出發(fā)，重新定義公司內(nèi)部利益分配方式的制度。在不侵占既得利益者的情況下，順利推進組織變革。

而這些出發(fā)點和關(guān)鍵點，同樣是通證制度設(shè)計的核心考量因素。只不過，以通證為載體的利益再分配制度，作用范圍可以更加廣泛，而不只局限于公司內(nèi)部；利益載體更清晰，更易實現(xiàn)產(chǎn)品工具化，落地成本更低。

總而言之，通證思維的內(nèi)核，從來不是遠在天邊摸不著的月亮，而是具備深度思考能力的企業(yè)家本就具備的思維武器。目前，一些成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，也早已經(jīng)在運用通證的思想和工具，從局部出發(fā)改造企業(yè)的動能，不斷擴大企業(yè)的邊界。