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前言

“足夠開放和強規(guī)模效益的市場，進入成熟期后，通常都是3家左右的規(guī)模經(jīng)濟效益者和部分行業(yè)差異化的參與者，而3家規(guī)模經(jīng)濟效益者中，第一名市場份額通常是第三名的2倍以上。美國日用零售、美國藥品零售、全球PC業(yè)、國內(nèi)家電零售等都基本如此”。 

2011年開始，我們陸續(xù)跟現(xiàn)在的一線國內(nèi)快遞企業(yè)管理層有過這方面的探討，基本上大家都認(rèn)同這種論斷，而也都不約而同的認(rèn)為，最后的3-4家會是自己、某通達、順豐、EMS。至于為什么一定會有自己，更多的是一種信仰和愿景。到了2016年，美國和日本的快遞市場的2+1格局已經(jīng)越來越明顯，美國的UPS+FedEx已經(jīng)占據(jù)美國國內(nèi)快遞市場的63%，日本的Yamato+佐川已經(jīng)占據(jù)日本國內(nèi)快遞市場的79%。2017年大部分?jǐn)?shù)據(jù)還沒出來，但基于前面幾個季度的數(shù)據(jù)來看，美國和日本快遞市場2+1的集中度會穩(wěn)中略微有上升。那么，我國國內(nèi)快遞市場競爭格局是就此定型還是發(fā)展中謀變呢？  

議題1：國內(nèi)快遞市場也會形成2+1的競爭格局嗎? 

我們的判斷是：不會

為什么美國和日本快遞市場都會形成2+1的競爭格局呢？“2+1”的競爭格局中，位居第三的都是國家郵政，包括美國的USPS和日本的JPPOST；“2+1”里的2，我們認(rèn)為形成的主因是規(guī)模效益，作為強規(guī)模效益的網(wǎng)絡(luò)快遞產(chǎn)品來說，競爭的最大驅(qū)動因素就是達到規(guī)模效益的業(yè)務(wù)量最佳區(qū)間。 

“日均包裹量”，美國日均約2,900萬票，日本日均約1,100萬票，中國快遞市場呢？2017年全年日均11,000萬票，2017年12月日均達到13,500萬票。國內(nèi)快遞市場，快遞企業(yè)規(guī)模效益的最佳區(qū)間會在什么量級呢？ 

由于近幾年經(jīng)濟GDP結(jié)構(gòu)的變化并不是很大，可以借鑒當(dāng)年“菜鳥”管控時效初期設(shè)定的市場預(yù)估數(shù)據(jù)：即，設(shè)定2860條線路，在50多個主要城市之間干線對發(fā)的單量占整體市場貨量的80%以上。借此做一下假定估算：假定這2860條線路都是直發(fā)，按照當(dāng)前的單量預(yù)計設(shè)定每條線路承載5000單。按照（2860*5000/0.8）邏輯計算，當(dāng)日均單量到達1800萬單以上，視作達到規(guī)模效益最佳區(qū)間中位數(shù)，因為這樣一來，中轉(zhuǎn)干線端的規(guī)模效益空間就不大，而兩端的規(guī)模效益最佳區(qū)間應(yīng)該會更早到來。 

再對比下”包裹量年化增速”，美國基本保持在2%，日本差不多在6%，而中國快遞市場雖然同比增速2017年開始下降較快，但全年增速仍然達到30%，在2017年第四季度，尤其是在11月份和12月份，增速基本穩(wěn)定在25%。我們假定我國國內(nèi)快遞市場年化增速維持在20%，3年后，整個市場日均單量將超過1.9億票。在這種量級下，且產(chǎn)品本身是同質(zhì)化的情況下，我們認(rèn)為：國內(nèi)的快遞市場不會像美國和日本一樣形成“2+1”的競爭格局，行業(yè)可以承載5家以上的一線規(guī)模效益經(jīng)營者。 

引申探討一下中遠(yuǎn)期，市場競爭格局會如何演變呢？我們判斷整個快遞市場將趨向“電商平臺主導(dǎo)的倉配快遞模式”和“社會化協(xié)同快遞平臺模式”兩種形態(tài)并存。 

“電商平臺主導(dǎo)的倉配快遞模式”：以“京東物流”為代表的“倉配快遞”，隨著線上線下融合的強化，會成為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的事實鏈主。“倉配快遞”的主要特點是倉配能力很強、產(chǎn)品非常標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)化已經(jīng)打通、庫存管理可以做到很精細(xì)化。因此這種相對封閉的運作模式可以越來越高效，是具備市場競爭優(yōu)勢并且可持續(xù)的。在以前線下時代，“蘇寧”和“格力”有關(guān)于鏈主之爭，“格力”通過自建線下渠道競爭。近期格力商城新推出廣告，“買格力到格力商城”，這和之前對抗蘇寧的邏輯類似，但標(biāo)品的商流在渠道，物流在倉，因此這次的供應(yīng)鏈鏈主之爭，京東等電商平臺優(yōu)勢明顯。 

安能董事長王擁軍有篇文章提及，“網(wǎng)絡(luò)快遞”和“倉配快遞”將按80%：20%的比例同速增長。就目前大件標(biāo)品電商化和新零售等趨勢來說，我們認(rèn)為“倉配快遞”的發(fā)展會相對快一些，也就是未來會有30%左右的“電商平臺主導(dǎo)的倉配快遞模式”。 

“社會化協(xié)同快遞平臺模式”：占比70%的網(wǎng)絡(luò)快遞會如何演變呢？答案還是在規(guī)模效益。當(dāng)“網(wǎng)絡(luò)快遞”到達一定量級后，企業(yè)封閉環(huán)境運作所產(chǎn)生的規(guī)模效益已經(jīng)很小，行業(yè)需要尋求新的規(guī)模效益。 

以“通達系”為代表的“網(wǎng)絡(luò)快遞”，作為產(chǎn)品型物流企業(yè)，只是非標(biāo)品供應(yīng)鏈的一小部分。盡管非標(biāo)品供應(yīng)鏈的鏈主之爭仍存在很大的不確定性，時間也會比較長，但相對確定的是整體格局趨向協(xié)同平臺化、兩端行業(yè)化和干線標(biāo)準(zhǔn)化。簡單來講，商家端、干線段和消費者端為了尋求更好的規(guī)模效益，會越來越協(xié)同平臺化。商家端和消費者端可能還會存在行業(yè)化和定制化的空間，但是干線段會越來越標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說，干線段的產(chǎn)品化屬性（時效/成本差異）會越來越弱，數(shù)據(jù)驅(qū)動干線運營（從規(guī)劃到執(zhí)行）的自動化，會讓時效和成本達到幾乎最優(yōu)的狀態(tài)，主要的服務(wù)差異化在商家和消費者兩端。掌握供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)（尤其是兩端）的所謂第四方，最有機會勝出，典型的代表是”菜鳥”，但非物流和電商行業(yè)的外來力量，也可能打破這種格局，我們期待看到這種創(chuàng)新力量的出現(xiàn)。 

回到國內(nèi)快遞市場的中近期，5家以上的一線規(guī)模效益經(jīng)營者是不是一定就是目前領(lǐng)先的順豐和通達們呢？

議題2：非一線快遞企業(yè)還有沒有機會，成長為一線玩家？ 

我們的判斷是：有，雖然很難 

所謂“有”，在于： 

市場會給機會：CR7剛到70%，不像國外集中度那么高，并且每年至少有3000萬的增量； 

上游會給機會：類似“拼多多”、“卷皮網(wǎng)”等日均幾百萬級包裹量的新電商平臺涌現(xiàn)； 

技術(shù)會給機會：外部技術(shù)力量會讓一些軟硬件技術(shù)實現(xiàn)低成本化和普及化，這和云計算普及為中小企業(yè)加快計算能力是一樣的道理； 

同行也會給機會：目前的一線快遞企業(yè)普遍存在產(chǎn)品同質(zhì)化和戰(zhàn)略趨同化的問題，比如一窩蜂都去做快運。更為重要的是，雖然“通達系”同行成長過程經(jīng)歷磨難，“堅定達成目的”的狼性思維很強大，但當(dāng)市場發(fā)生很大變化時，比如當(dāng)相應(yīng)電商快遞格局發(fā)生變化的時候，這些企業(yè)都缺乏在市場變局中轉(zhuǎn)型的實踐經(jīng)驗，而一旦犯錯，二線玩家們就有更大機會。 

所謂“難”，在于： 

目前，“通達系”和“順豐”已把快遞行業(yè)的市場進入門檻抬得很高，留給“后起之秀”犯錯的機會以及反應(yīng)的時間窗口很小。那么，應(yīng)對的核心關(guān)鍵呢？一定是ROI導(dǎo)向的精細(xì)化管理思維和能力，而這種思維和能力體現(xiàn)在業(yè)務(wù)策略上，就是路徑的差異化。 

快遞的核心競爭要素是快速可靠。面對不同的快遞客戶群體，快遞企業(yè)實際上只有兩個選擇：“更好的性價比”或者“更好的服務(wù)質(zhì)量”。二線快遞企業(yè)在順豐的“更好的服務(wù)質(zhì)量”上基本沒有什么市場空間，選擇“更好的性價比”的競爭策略下，經(jīng)營和運營上實際上沒有什么捷徑可言，就是如何通過精細(xì)化管理，全網(wǎng)低成本地做到有競爭力的服務(wù)質(zhì)量。而同樣是建設(shè)高性價比、全網(wǎng)覆蓋的網(wǎng)絡(luò)快遞，因為競爭門檻和消費需求的不同，建設(shè)路徑不能完全照搬照抄之前通達系的經(jīng)驗。 

1.網(wǎng)絡(luò)覆蓋路徑差異化：網(wǎng)絡(luò)覆蓋是快遞行業(yè)的第一個門檻，很多企業(yè)剛開展快遞業(yè)務(wù)，都是對標(biāo)“中通”的95%以上的縣級覆蓋率。當(dāng)然， “韻達”和“百世”在100萬單量級的時候，都只有70%左右的覆蓋率。當(dāng)時因為客戶的要求還沒有那么高，隨著單量上漲再逐步擴大覆蓋率，這樣循序漸進的成本投入相對是可以接受的。但如果要求快遞企業(yè)一開始就對標(biāo)至少95%的縣級覆蓋率，初始投入成本會很高。 

那么，門檻一定是至少95%的縣級覆蓋率嗎？實際上，現(xiàn)在電子面單的普及；篩單、跟單功能的強化；以及加盟網(wǎng)點多家加盟，這已經(jīng)帶來了改變。 過去的電商商戶希望網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，是因為當(dāng)時多網(wǎng)絡(luò)的運營和管理成本很高。而現(xiàn)在一個網(wǎng)點本身也是加盟多家快遞公司，完全可以把性價比高的快件交給一些二級快遞公司（覆蓋70%區(qū)域），而剩下的30%則可以交給一些網(wǎng)絡(luò)強大的一線快遞公司。退一步說，因為縣級覆蓋率相對低，將導(dǎo)致少部分客戶流失，但為了增加這百分二十幾的縣級覆蓋率，導(dǎo)致直接成本（如派費補貼）和間接成本的提高，反而可能得不償失。眾所周知，派費補貼直接影響末端運營質(zhì)量：單量不多的網(wǎng)點無法實現(xiàn)盈虧平衡，需要派件補貼支持，如果因為補貼不到位，政策不到位等異常，而導(dǎo)致退網(wǎng)、換網(wǎng)點，所造成的客戶流失，其間接成本反而可能更高，從而導(dǎo)致事倍功半。不如初期考慮把資金投入到更高的ROI領(lǐng)域，也許可以讓整個網(wǎng)絡(luò)運作更高效。 

在選擇覆蓋時，除了必須覆蓋的一些核心區(qū)域，也可以重點選擇一些到件量區(qū)域潛力較大的。下圖是各省市網(wǎng)購金額、社會零售年化增速、網(wǎng)購金額滲透率的圖表，如果進一步細(xì)化到區(qū)縣，應(yīng)該可以幫助我們判斷出快遞潛力。 

2.加盟直營路徑差異化：通達系作為第一批高性價比的快遞企業(yè)，從開始到現(xiàn)在一直都是加盟模式，過程中的所謂“直營化”實際上是減少層級來為獲取新的業(yè)務(wù)發(fā)展空間。百世作為曾經(jīng)的二線、唯一突圍成功到一線的快遞企業(yè)，初始都是加盟，到了市區(qū)網(wǎng)點壓力很大時，嘗試市區(qū)網(wǎng)點直營來保障派送服務(wù)質(zhì)量。 

那么，新進入的快遞企業(yè)，能有什么創(chuàng)新呢？目前看到的有這樣一些做法，通過“市區(qū)”和“郊區(qū)”搭配的模式來劃分地盤；通過把市區(qū)網(wǎng)點交給一些經(jīng)營得好的既有加盟商，強調(diào)的是加盟商的經(jīng)營能力和跟公司的伙伴關(guān)系。 

我們再從管理加盟網(wǎng)點的痛點來看看有何差異化創(chuàng)新的可能。所謂加盟直營化管理的難度并不僅在標(biāo)準(zhǔn)化和運營質(zhì)量上，更在于如何準(zhǔn)確判斷加盟網(wǎng)點的生存狀態(tài)，更在于價格政策如何能穿透到客戶、承包區(qū)和業(yè)務(wù)員身上。比如：“派費”怎樣能在不同類型的網(wǎng)點之間獲得一些平衡？這個就很考驗決策，而支持這些決策背后的難點主要是在于數(shù)據(jù)邏輯如何獲取。假設(shè)對全國網(wǎng)絡(luò)進行地盤劃分，根據(jù)貨物結(jié)構(gòu)、價格競爭、進出比等屬性將其分成二十大類，在起網(wǎng)的時候選擇每一大類的代表網(wǎng)點進行直營化管理，如此是不是我們的業(yè)務(wù)決策能夠更精準(zhǔn)有效呢？ 

3.客戶管理能力建設(shè)差異化：對于發(fā)展加盟網(wǎng)絡(luò)來說，客戶屬性一直是比較弱的一塊。“通達系”都是到后期才成立市場營銷部門賦能網(wǎng)點去做大客戶。對于現(xiàn)在二線快遞公司來說，因為對網(wǎng)點成長速度的更高要求，我們認(rèn)為總部應(yīng)該更早就去賦能網(wǎng)點運作“商家大客戶”和“目標(biāo)電商平臺”。我們在一些項目上一直在建議對應(yīng)的負(fù)責(zé)人去把大客戶的客服和運作做好，針對電商平臺作為切入。如果“拼多多”這類電商平臺能做好，對于吸引很多相對強調(diào)性價比和低價格的“電商平臺客戶”以及“目標(biāo)商家大客戶”應(yīng)該會有更多的機會。 

上面說的一些路徑差異化，并不一定適合所有二線快遞企業(yè)，有些策略可能也沒機會證實了，但核心是要有ROI導(dǎo)向的精細(xì)化管理思維和能力，要明白路徑差異化是必須的戰(zhàn)略選擇。

讀者這個時候可能會問，目前的二線快遞企業(yè)，誰最有機會呢？結(jié)合上面的論斷，再綜合考慮資本運作能力、現(xiàn)有快遞業(yè)務(wù)規(guī)模、其他業(yè)務(wù)支撐和協(xié)同能力呢，我們認(rèn)為德邦和安能的機會要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他二線快遞企業(yè)，而德邦的IPO又讓其領(lǐng)先了一步。

議題3：現(xiàn)有一線玩家除了國際化和快運延伸外，快遞現(xiàn)階段該如何掘金？ 

我們的觀點是：重點掘金消費者端

這個議題讓我們再來對比下美國/日本/中國快遞市場。

美國快遞一線玩家的主要痛點是不增長，UPS的策略是發(fā)力供應(yīng)鏈和零擔(dān)，而FedEx的策略是發(fā)力國際快遞和零擔(dān)。而日本快遞一線玩家的主要痛點是不增長和最后一公里，Yamato應(yīng)對不增長的策略是掘金消費者端的“價值網(wǎng)絡(luò)”構(gòu)想，應(yīng)對最后一公里難題的策略有：放棄亞馬遜日本的當(dāng)日達業(yè)務(wù)、漲價30%+、為不需要二次配送服務(wù)的消費者打折、取消中午12：00-14：00的定時配送等。 

中國快遞一線玩家不存在不增長的問題，近期主要痛點是最后一公里和網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，而中期重要痛點實際上是擔(dān)心被顛覆。那么，擔(dān)心被顛覆，可以有哪些應(yīng)對方法？我們知道“干線段”會趨向標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品屬性會越來越弱，因此掘金主要是在兩端，即：“商家端”和“消費者端”。 

“商家端”和“消費者端”兩端都要發(fā)力的情況下，如何選擇重點呢？我們認(rèn)為，國內(nèi)加盟快遞企業(yè)，現(xiàn)階段重點掘金“消費者端”更有可能性。

產(chǎn)品型物流企業(yè)，尤其是加盟模式的產(chǎn)品型物流企業(yè)，其缺乏客戶屬性的基因完全不適應(yīng)做供應(yīng)鏈。自己做基因改造難道不是找死？主要能力的差距體現(xiàn)在：1）供應(yīng)鏈中的客戶的定制及全鏈路資源整合能力；2）供應(yīng)鏈中對貨主行業(yè)的深度洞察和專業(yè)能力；3）客戶開發(fā)和管理能力；4）供應(yīng)鏈物流企業(yè)價值創(chuàng)造的后臺支撐要求（對資金資本要求，供應(yīng)商尋源及服務(wù)水平管理等)與產(chǎn)品型物流企業(yè)迥異。 

而掘金“消費者端”更多是產(chǎn)品價值鏈的延伸，需要的是產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計開發(fā)和運營管理的能力，這個對國內(nèi)加盟快遞企業(yè)來說，并不需要基因改造，需要的是基因強化。 

掘金“消費者端”可以多看看日本快遞企業(yè)，尤其是Yamato。跟美國UPS堅決往供應(yīng)鏈方向走不同，掘金“商家端”在日本快遞企業(yè)基本找不到什么例子。本次運聯(lián)傳媒組織的日本游學(xué)，除了關(guān)注快遞企業(yè)，也走訪了一些供應(yīng)鏈企業(yè)和分銷商，日本的供應(yīng)鏈模式還是相對傳統(tǒng)，Yamato、西濃等快遞快運企業(yè)并沒有想往行業(yè)化供應(yīng)鏈走的意思。但是，Yamato在“消費者端”方面的突破，有很多值得思考和借鑒之處。 

下圖是日本Yamato的科羅納之門羽田轉(zhuǎn)運中心，是新一代設(shè)施的代表，在滿足基本物流服務(wù)的基礎(chǔ)上，Yamato目前也開始探索為客戶提供附加價值，在科羅納之門羽田轉(zhuǎn)運中心的七樓，可以為客戶提供商品維修服務(wù)；六樓則按需服務(wù)，提供一些文件的印刷及包裝運輸；五樓是培訓(xùn)中心，設(shè)置有各種場景如家庭清潔、家電租賃等；四樓提供產(chǎn)品的報關(guān)服務(wù)。每層樓都有個不同的增值服務(wù)，整棟樓形成一個價值網(wǎng)絡(luò)，掘金“消費者端”。這種“價值網(wǎng)絡(luò)”構(gòu)想，和日本的快遞企業(yè)，特別是Yamato的基因，是很有關(guān)系的。Yamato在上世紀(jì)80年代陸續(xù)根據(jù)顧客需求推出的滑雪宅急便、高爾夫宅急便、低溫宅急便等消費端的快遞產(chǎn)品，非常深入人心。契合消費者生活場景的快遞產(chǎn)品，讓快遞在日本就像居民需要的水、電、氣一樣，成為生活中不間斷的服務(wù)。

反觀國內(nèi)快遞市場，電商快遞似乎成了唯一一個契合消費者生活場景的快遞產(chǎn)品。幸運的是，國內(nèi)有部分快遞企業(yè)，也在做掘金“消費者端”的嘗試，比如順豐推出的“高鐵順手寄”、“順維修”，早先百世快遞嘗試過的“優(yōu)樂洗”，雖然目前還沒有特別成功的消費者端的快遞產(chǎn)品，但我們認(rèn)為，消費者端的快遞產(chǎn)品需求是真實大量存在的，注重消費者需求挖掘、敢于創(chuàng)新和嘗試的快遞企業(yè)，是能夠在未來通過實現(xiàn)消費者價值來創(chuàng)造企業(yè)價值的，這也是未來快遞競爭格局的關(guān)鍵變數(shù)之一。

百世創(chuàng)始人Johnny創(chuàng)業(yè)BP提的Project-Product-Platform路徑，很多物流業(yè)內(nèi)人士都聽說過，當(dāng)作為柱子的快遞、快運等基礎(chǔ)產(chǎn)品相對完善后，基于這些柱子可以支撐起一個應(yīng)用平臺，實現(xiàn)很多場景化的運輸服務(wù)，我們認(rèn)為國內(nèi)的這個時代正在向我們走來，期望看到一線快遞企業(yè)打造出更多精彩的消費端快遞產(chǎn)品。 

總結(jié) 

到這里，我們從美國/日本快遞企業(yè)的2+1競爭格局，引出了國內(nèi)快遞市場競爭格局相關(guān)的3個議題，文章篇幅有點長，讓我們最后來總結(jié)下關(guān)鍵觀點： 

國內(nèi)的快遞市場不會像美國/日本一樣形成“2+1”的競爭格局，行業(yè)可以承載5家以上的一線規(guī)模效益經(jīng)營者； 

中遠(yuǎn)期，整個快遞市場將趨向“電商平臺主導(dǎo)的倉配快遞模式”和“社會化協(xié)同快遞平臺模式”兩種形態(tài)并存；

雖然很難，國內(nèi)非一線快遞企業(yè)還有機會成為一線玩家，應(yīng)對的關(guān)鍵一定是ROI導(dǎo)向的精細(xì)化管理思維和能力，而這種思維和能力體現(xiàn)在業(yè)務(wù)策略上，就是路徑的差異化，目前可以考慮的路徑差異化主要有客戶覆蓋路徑差異化、加盟直營路徑差異化和客戶管理能力建設(shè)差異化； 

現(xiàn)有一線快遞企業(yè)，“商家端”和“消費者端”兩端都要發(fā)力的情況下，我們認(rèn)為，現(xiàn)階段重點掘金“消費者端”更有可能性。是否注重消費者需求挖掘、是否敢于創(chuàng)新和嘗試來實現(xiàn)消費者價值，這也是未來快遞競爭格局的關(guān)鍵變數(shù)之一。