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實際上我們的優(yōu)勢能力，很長時間以來是和貨運相關的，大件物流是我們的優(yōu)勢能力。但是為什么我今天分享的主題是跟電商相關的？

 

在整個商品流通領域，電商已經(jīng)發(fā)展了很多年，基本上在整個商品流通階段，我們有個數(shù)字是12%到15%走的是電商的渠道。但是這個比例我們判斷基本上已經(jīng)飽和了，所以為什么很多巨頭都在講要新零售，所謂新零售就是純粹的電商玩不轉(zhuǎn)了，飽和了，難再發(fā)展了，所以要結(jié)合很多傳統(tǒng)的渠道，結(jié)合很多線下渠道一起來做，因為在很多行業(yè)，很多品類，它就沒法走電商，這是一個特點。所以很多電商線上渠道也開始走線下渠道。本身很多線下渠道一直在探索線上渠道，所以這兩者會做很多結(jié)合。

這個改變，實際上對于我們搞倉庫、搞倉配、搞物流的人來講，是蠻有挑戰(zhàn)的。那些商家說我們走全渠道了，原來純電商的，現(xiàn)在開始做線下了，原來做線下的開始做線上了，對他來講是個抉擇，但是對于我們搞供應鏈的人來說，這個難度實際上是蠻大的，會帶來蠻多的挑戰(zhàn)。

第一個挑戰(zhàn)是線上線下的庫存，需要很多實時同步。原來可能走電商或線下渠道的，都是鋪自己的渠道，走自己的倉庫，兩者是分開的。我們在同一個城市里，你賣斷貨了，我滯銷，但是我們彼此不知道，你在我隔壁，但是我找不到你。

以后庫存被打通了，庫存是實時同步的。線上和線下能夠打通，就需要很多技術系統(tǒng)的對應和集成，對于整個供應鏈有很多改進和改善，這是一個新的挑戰(zhàn)。

第二個，對于我們管倉庫的人來講，面臨一個問題，就是在一個倉庫里，我同時要發(fā)兩類貨，同時要發(fā)快遞，發(fā)零擔、快運，甚至還有城配的，我一個管倉庫的要發(fā)的品類蠻多，這還挺難的。

前面講，做2C和2B的貨物差異還是蠻大的，一個2B的可能一天最多100個訂單，但是訂單很長，一個訂單就有幾百件貨或幾千件貨。而2C可能一天下來幾千個訂單，但是也就幾千件貨。

實際上這種差異，包括我們的庫存結(jié)構(gòu)深度也有很大差異。C端都是按進件，2B的都是按箱來的，又很重，倉管員希望搬得越少越好，不要搞那么多的流程。但是電商管得細，很多流程給你層層設置。2B就不需要。

同時倉庫里面發(fā)生這個事情怎么辦？這對系統(tǒng)要求很高，不同的流程，同一件貨，同一個倉庫里，不同的人流程是不一樣的操作，所以這是挺麻煩的一個事情。人員配置、流程設置，需要做很多的處理，實際上對我們系統(tǒng)中的人員都提出了蠻多的要求，以后我們的系統(tǒng)要能適應，一個倉庫里各種業(yè)務都有，會成為一種常態(tài)。

第三個，快遞和快運發(fā)生了跨界，邊界會越來越模糊。之前它們的客戶群是分開的，但是現(xiàn)在客戶群可能發(fā)生了很大的重合。因為我同一個倉庫，同一個貨主，他又發(fā)快遞又發(fā)快運了。比如原來搞快遞的，順便也把快運做了。所以現(xiàn)在順豐也開始做快運，德邦開始做快遞。因為它的客戶重合起來了，這是很大的一個原因。整個渠道的融合會給我們帶來許多物流的挑戰(zhàn)和壓力。

我們原來一種模式可以做到的，現(xiàn)在不行，我們要能夠覆蓋全一點，我們的系統(tǒng)、能力、人員，視野要更廣一點，能夠更柔性一點，更可配置一點。

 

其實整個下一步的戰(zhàn)場，B2B成為新的戰(zhàn)場。這幾年電商發(fā)展特別快，特指這個B2C，為什么電商發(fā)展特別快，原因就是電商把渠道的優(yōu)勢壓扁了，從廠家、品牌商直接發(fā)到C端，渠道很短，它的確有一些紅利，讓我們得到了實惠。但是現(xiàn)在能扁平的都扁平了，剩下都是壓不扁的，所以原來的紅利慢慢消失了。

像快消、車售，原來很多行業(yè)也在做，品牌商直接把汽車零配件賣到C端，賣到個人，多好！但是實際上很多行業(yè)，就做不成電商，干不成B2C。為什么？我把輪胎賣給你C端，你還是拿著輪胎跑到汽修店里幫你裝輪胎，還是逃不了終端那個小B。網(wǎng)上賣礦泉水3塊錢，快遞費6塊錢，你會買嗎？你肯定不會買。所以很多品類，很多商品，不適合走2C的模式來做，因為它可能是服務型的，也可能因為它毛利的問題。

所以，當2C模式紅利被吃光了之后，現(xiàn)在渠道競爭最厲害的，就是在B2B領域。所以最近成了行業(yè)風口的是什么？便利店。巨頭們都要搶便利店，要去加盟，整合便利店，還有很多無人店。便利店是什么？是面向C的終端，我直接沒法面對C，那我就搶這個小B的端口，搶到了終端，我可以借此整合上游，整合渠道，把B2B真正掌控好，為什么便利店能夠成為大家的風口，核心是依靠它能搶占它上游的B2B。

我們5年前去臺灣的時候，看臺灣便利店好像就兩家，一家叫做seven eleven，一家叫做全家。而且做的非常密，走兩步就是便利店，這里是seven eleven，然后隔壁就是全家。大家都可以想到，把便利店同一個牌子開得遍布全國這么密集有什么好處？好處也很簡單，越密集的門店意味著越密集的訂單。越密集的訂單，意味著單個物流履約成本更低。它的物流服務質(zhì)量會更高一點，配送成本更低一點，它整個供應鏈體系更高效，成本也更低。

所以在這個行業(yè)的特點就是具有一定的規(guī)模效應，越規(guī)模越經(jīng)濟，供應鏈體系越有競爭力，成本也越低。實際上，這個時候就面臨很多點，就是我們那些中小經(jīng)銷商該怎么辦？要么是被整合、被賦能，或被干掉。這個大的整體渠道，可能會出現(xiàn)一些比較共享的，來幫助這些經(jīng)銷商變到更強大一點。這幾種模式，也是現(xiàn)在京東在做的模式，最后怎么樣也不知道。我相信在中國這么大的市場里，也許還有一個空間。

這個模式更多是討論，電商不一定只有B2C，不一定只有小件。下一個電商著重發(fā)育點，一定是通過B2B這種模式存在進一步生長。B2B可能也是電商的一種形態(tài)，還不是純電商，它和傳統(tǒng)模式也比較接近。

 

很快就要雙十一了，很多商家滿世界找倉庫，而且口氣很大，我要2萬平，我要3萬平的倉庫。但是問題是什么？他只要一個月，現(xiàn)在哪有一個月的倉庫讓你上外面找到，肯定找不到。

所以整個問題是，大家都在找倉庫的時候找倉庫，閑置的時候都在閑置。所以整個產(chǎn)品運營成本就很高，這是不正常的情況，貨就那些貨，怎么突然之間就爆倉了？

這是一個人為拉動的商流。雙十一，618，讓我們整個倉配，人員面臨很大一個問題。沒有那么多自動化設備，特別是三方倉儲物流，只有工廠會有這么多自動化設備。電商哪里去找？這對我們搞倉配的人來講，真的是心驚膽戰(zhàn)。

很多商家又很苛刻，出錯要賠多少錢，一個雙十一下來，一個倉儲要賠你100萬了，麻煩了。所以整個運營成本真會高很多，壓力會很大，這是一個非常要緊的點。

第二個，現(xiàn)在消費者的消費品位也提升了。像服裝的產(chǎn)品生命周期越來越短，暢銷的窗口期越來越短。原來不是這樣，我們很多消費品位，實際上對商流有很大的變化，這種變化會直接反映到我們物流和供應鏈上面，帶來很大的難度，越來越精細化，要求越來越多。

所以這個特點就是我們很多中小倉儲物流企業(yè)，供應鏈體系成本會越來越高，因為整個不確定性會越來越強。很多倉庫的特點，往往存在的現(xiàn)象，是波動性，因為有的倉庫是閑置的，有的倉庫是滿的，這種對應性、匹配度會越來越難。

最后的結(jié)論就是一個獨立的小倉儲物流商會越來越艱難，只有一起抱團，才能把這個事情做好，才能應對很多這種外部商流的變化。

所以會做一個設想。

未來一定會有這么一張網(wǎng)，它可能是全國共享的一張網(wǎng)，我們不論這張倉儲網(wǎng)是誰建立的，但是我們設想真的會出現(xiàn)這么一張網(wǎng)，它是全國化的三級分布共享的一張倉儲網(wǎng)絡，它就像一個基礎設施一樣，能夠為我們很多的中小商家提供統(tǒng)一的服務。我們設想它是三級的，只要能夠滿足三級。因為理論上一個貨物從廠家出來到終端，它經(jīng)過三個倉庫，經(jīng)過三個節(jié)點，它一定可以送到商家的手里。

那張網(wǎng)我覺得滿足幾個特點。

第一個特點它是分布式的，它沒有中心，每一個倉庫都可以成為總倉，成為中心，也可以成為其他分倉，同時成為其他下一個節(jié)點。

第二個是它的開發(fā)者，每個倉庫都向社會商家開放，都可以入倉，它可以直接面向終端發(fā)貨，也可以收貨，它可以2B，也可以2C。同時基于它是有機的，每個倉庫都能夠基于我們庫存的周轉(zhuǎn)及補貨的要求，來自動優(yōu)化我們整個庫存設置，然后上下游數(shù)據(jù)是能夠共享的，能夠協(xié)同，讓我們的商品自動放到最好的地方。這是我們總的一個設想。