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更確切地講，并不是每個人，或每個企業(yè)都能混的江湖?；蚴琴Y本市場激情的沖動，或是轉(zhuǎn)型企業(yè)失控的野心，或是創(chuàng)業(yè)公司盲目的跟進，終是催生出一個不尷不尬，不熱不鬧的“外圍”江湖。

實在想不通的是，智能快遞柜本屬快遞企業(yè)內(nèi)控成本，外延服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)基建和技術(shù)升級的業(yè)務(wù)范疇，為何那么多的“外行”要以第三方運營的角色冒然進入？

要知道，沒有一定規(guī)模性的基礎(chǔ)快遞業(yè)務(wù)支撐和內(nèi)部輸血，智能快遞柜的商業(yè)模式是不成立的，其商業(yè)價值也是根本激不活的。

坦率地講，對于第三方運營的智能快遞柜企業(yè)而言，僅憑在社區(qū)立幾組鐵皮柜體，裝塊電子顯示屏，再開發(fā)個APP，然后就想上攏快遞B2C業(yè)務(wù)流量，下控社區(qū)O2O信息入口，是太過天真的想法。

特別是在國內(nèi)社區(qū)管理極不規(guī)范，社區(qū)配套極不成熟的前提下，進駐社區(qū)的談判成本和管控風險都顯得畸高，無疑更是癡人說夢。

從行業(yè)層面分析，智能快遞柜的市場或許還不成熟，但它的存在及迅猛發(fā)展，又有著時代的合理性及必然性，在快遞物流業(yè)轉(zhuǎn)型升級的產(chǎn)業(yè)鏈條中，也必然具備不可或缺的重要角色。

理由有二：

一、訂單海量且高速增長的快遞業(yè)，無法回避人力成本過高、配送效率過低的現(xiàn)實困境。2016年，我國的快遞總業(yè)務(wù)量已達到312.8億件，同比增長 51.4%，而過去6年中，基于網(wǎng)購需求的電商快遞市場急劇膨脹，年復合增長率均超過了50%。預計到2020年，中國的快遞業(yè)務(wù)量更是會達到驚人的700億件。日均1-2億的快遞總單量，純粹靠快遞員人工上門送取是完全無法想象的。

被人力成本不斷擠壓的快遞公司，已處在微利的危險邊緣，在最后一公里配送環(huán)節(jié)，利用高效且智能的柜體服務(wù)替代成本高昂的人工，已是不可逆的變革趨勢。

二、智能快遞柜是解決電商最后100米配送難題最為經(jīng)濟有效的方式，也是中國式社區(qū)管理最為認可的服務(wù)模式。24小時提供不間斷服務(wù)的智能快遞柜，不但可以幫快遞員節(jié)省時間成本，降低勞動強度，減少重復投遞次數(shù)，而且也方便用戶隨時提取，且有保護用戶隱私，滿足社區(qū)安全管理等多重功效。

然而，智能快遞柜作為物流服務(wù)鏈條里的基礎(chǔ)設(shè)施（工具），其內(nèi)嵌式的天然依附屬性，決定了無法以第三方運營或“外包”的形式獨立存活。形象點解釋，就如無法單獨組建一個巴槍公司給快遞公司使用那樣，智能柜當然也不能。

這也是為何那些嫁接了快遞業(yè)務(wù)的平臺級電商巨頭，或更應該，也更有條件去做，可對智能快遞柜卻一直持觀望且保守的態(tài)度。譬如亞馬遜、京東、阿里等，其自提柜的鋪設(shè)，都依然處在戰(zhàn)略性的試探或試錯階段。

作為快遞柜第三方運營公司的標桿企業(yè)，速遞易是一家集幸運、尷尬和悲情于一體的“非天命”公司。

說幸運，是因為它趁巨頭打盹的時候，在O2O風頭最好的時候，以搶占社區(qū)最后一公里（100米）入口的名義，吃盡了市場和資本的“風口”紅利。自2013年11月，速遞易的母公司三泰控股發(fā)布配股公告，計劃募集資金7.5億元，加碼快遞柜業(yè)務(wù)開始，在短短不到一年半的時間里，其股價就從4元/股一路狂飆到40元/股，其市值曾一度突破400億元大關(guān)。

很多人不明白，為什么那么好的風口，會被速遞易這個名不見經(jīng)傳的小公司搶去。說來也是命好，速遞易所屬的技術(shù)公司，曾受一家著名快遞巨頭的委托，深度介入過智能快遞柜的前期研發(fā)工作。但由于當時快遞巨頭在戰(zhàn)略層面還在做深度布局，智能快遞柜一直處在隱秘性的內(nèi)部測試階段，從而被急于轉(zhuǎn)型，尋求突破的三泰控股搶了先機。

說尷尬，是因為“速遞易”一直在以最不恰當?shù)姆绞阶鲎约鹤畈簧瞄L、也是最不應該做的事情。這個層面的尷尬主要體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略卡位上。資本層面華麗的泡沫，讓速遞易徹底迷失了自己，錯判了方向。迷醉在資本幻影里的速遞易，竟然真以為自己已經(jīng)強大到可以和快遞巨頭平起平坐，對等博弈的地步，早早就悍然舉起”第三方運營”的獨立旗幟，后來又是迫不急待地收割，這在事實上都是戰(zhàn)略性逼迫或催生強勁的競爭對手，殘忍點講，就是自我做死的節(jié)奏。

既無技術(shù)壟斷自信，又沒品牌勢能，僅占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的速遞易，最聰明的戰(zhàn)略卡位做法，其實也不外乎三種選擇：

一是傍勢連橫，在順豐拋來橄欖枝時，主動臣服事強；二是聚力合縱，搶在豐巢之前，聯(lián)合四通一達，形成利益捆綁；三是借殼托底，借資本市場利好的風口和A股的概念優(yōu)勢，或借殼給更有實力的關(guān)聯(lián)實體企業(yè)，或?qū)で蟾蟮慕鹑诖篦{、資本巨頭來站臺托底。

然而速遞易最終選擇了最失策的戰(zhàn)略，那就是一個人玩。妄想借區(qū)區(qū)幾十億的資本勢能，布局卡位一個千億級規(guī)模的潛在且不成熟的市場。于是，錯位的企業(yè)命運悲情便不可避免洶涌而來，縱是再努力也于事無補。

或是緣于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)飛速下滑的壓力，或是緣于對智能快遞柜過于樂觀的期望，三泰控股自2013年11月募集第一批7.5億元資金始，就進入快節(jié)奏的高頻自助融資之旅——2014年6月，通過配售募集7.12億元；2015年1月，通過定增募集29.4億元；2015年11月，通過定增再募28.7億元。

錢是融了不少，花得也很痛快。公平地講，速遞易的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)增長也很漂亮。到2015年底，速遞易業(yè)務(wù)已擴張至79個城市，全年新增網(wǎng)點3.4萬個，營業(yè)收入也從2013年的126萬元增至2015年的3.09億元。按照速遞易當初的樂觀估計，2016年的年營收和凈利潤更是要分別達到驚人的13.27億元和3.17億元。

然而，在速遞易高歌猛進的網(wǎng)點大躍進背后，是特別不堪，甚至非?？膳碌奶潛p數(shù)據(jù)：2015年虧損3792.8萬元；2016年虧損12.69億元，同比下降3244.99%；2017年一季度，虧損也將近3000萬元。

如此驚人的財務(wù)數(shù)據(jù)，已讓人莫名驚詫了，而年報里對虧損的解釋，核心理由更是漫不經(jīng)心，并牽強得不可思議：因為預留了部分廣告位。

2016年的財報如是說，2017年一季度財報還是這樣說，好象預留的廣告位在孵金蛋似的。

真是無法想象，一個市值曾高達500億的上市公司，其業(yè)務(wù)模式竟然如此單一，其贏利套路竟能這般隨意！

速遞易還有三組財務(wù)數(shù)據(jù)值得深思，需要警惕。

一是2016年公司的總資產(chǎn)是48.77億元，同比下降了29.07%，理由是報告期內(nèi)公司業(yè)績大幅下降、公司歸還借款及支付供應商貨款減少相應資產(chǎn)所致；且不管這些理由合不合理，若按這樣的節(jié)奏下去，速遞易的家底會很快敗光的。

二是2017年1月底發(fā)布的《2016年業(yè)績預告修正公告》，又不好意思地公布了兩筆財務(wù)損失：一筆是因早期鋪設(shè)的設(shè)備提前淘汰，造成損失約6630萬元；另一筆是早期開發(fā)的平臺及軟件也要淘汰，造成損失約1370萬元；這些也都間接說明速遞易的先發(fā)優(yōu)勢，除了速度和決心外，行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)實力太過欠缺，核心競爭力實在堪憂。

三是當初以溢價217%代價，花費7.5億元收購的煙臺偉岸信息科技有限公司，因為其營業(yè)收入大部分來自于平安財險和平安人壽的互聯(lián)網(wǎng)推廣業(yè)務(wù)，存在單一大客戶的風險。而當這一風險變成事實后，竟然一年多的時間手足無措，緩不過神來。

更令人擔憂的是，當初收購這家公司的目的是想做社區(qū)金融。但速遞易想依靠智能快遞柜做社區(qū)金融，本身商業(yè)邏輯就很不通。兩年多的實踐也證明，至少速遞易是沒有能力和機會跑通這個模式的。

在一系列慘淡的事實和數(shù)據(jù)面前，除了過剩的誠意和野心外，我們無法相信，速遞易有能力和實力去實現(xiàn)未來三年總投資超過200億元，通過打造“速遞易”、“金惠家”、“家易通”、“維度金融”等服務(wù)平臺與品牌，實施“十萬千”發(fā)展戰(zhàn)略，推動公司向社區(qū)綜合服務(wù)平臺轉(zhuǎn)型的任務(wù)和目標。

“根基不牢，地動山搖”的速遞易，在經(jīng)歷過一番過山車般的股市刺激后，終是被打回原形，市值回降到93億元，不及最高點的五分一。更令人擔憂的是，連續(xù)兩年巨虧的速遞易，已經(jīng)到了被強制退市的危險邊緣，目前處于停牌階段，同時緊鑼密鼓動地籌劃重大資產(chǎn)重組，醞釀最后的反擊。

那么最關(guān)鍵的問題來了。

在全國擁有5萬多個社區(qū)網(wǎng)點，號稱行業(yè)第一的速遞易，還有多大的收購和重組價值？

坦率地講，收購和重組的價值肯定是有的，但有多大值得商榷。

一是取決于網(wǎng)點布局是否合理，以及優(yōu)質(zhì)社區(qū)網(wǎng)點的占比；

二是取決于快遞柜硬件設(shè)備和軟件平臺的質(zhì)量。如果都如速遞易淘汰的那批一樣，返廠維修升級及軟件兼容成本過高，那就遠不如鋪放新的柜體，打造新的平臺劃算；

三是取決于與收購（合作）對象的戰(zhàn)略布局匹配度和融合度。簡單來講，就是為收購而收購，換個財主的意義不大。速遞易團隊跑不通的，不是簡單換個團隊就能跑通，更不要說想跑贏。

縱觀智能快遞柜的江湖，一路搶跑的速遞易，雖是跑得上氣不接下氣，雖是跑馬圈了一大圈地，但方向錯了，方法錯了，一切人為的野心，數(shù)據(jù)的狂歡，到頭來可能都是虛無的泡沫。

需要鄭重提醒提的是，在互聯(lián)網(wǎng)變革大潮中， 不是所有的公司都有可能成為獨角獸，也不是所有的行業(yè)都容易被洗牌。

不具備足夠能量勢能的企業(yè)，面對一些誘人的商業(yè)愿景，便是走得再超前、想得再明白，最終也只能始于眼饞，止于眼饞。