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備受爭議、巨頭林立，仍然無法阻止創(chuàng)業(yè)公司進入生鮮電商領域的混戰(zhàn)。對此，中國零售業(yè)生鮮研究中心委員李長明“語出驚人”地稱，“99%的生鮮電商都在虧損”。

北京的生鮮O2O市場已經(jīng)讓人感覺到了泡沫和非理性，在上海也已有一批生鮮電商企業(yè)倒掉。

目前，關于生商平臺發(fā)展有著兩種思路，前者認為電商平臺的客單價提升意味著用戶的較高忠誠度，后者則希望購買水果成為一個高頻的需求，甚至是作為整個生鮮O2O平臺的入口。但雙方的目的相同——將用戶停留在自己的平臺上，盡快擴張。

在生鮮電商格局定下之前，所有人都在走一條平衡木：在規(guī)模和體驗把控之間做一個最佳節(jié)點的選擇。關鍵點在于：配套的物流和倉儲能否跟上擴張速度？

目前，國內(nèi)生鮮農(nóng)產(chǎn)品冷鏈倉儲和物流成本非常高。建一座小型保鮮庫，單價為每平方米900元（制冷設備、庫體保溫），自建2000平方米冷庫，每平方米需要2000元（土建、鋼結構、制冷設備、庫體保溫等），冷庫設備維護費，按照200平方米算，一年維護費1.5萬元。

這樣的天價，讓生鮮電商望而卻步，于是絕大部分是依靠第三方物流實現(xiàn)跨區(qū)域配送。如京東生鮮的配送主要是第三方配送，順豐為主，地方冷鏈為輔。然而，即便是強大的順豐，目前也僅能在北、上、廣等一線城市實現(xiàn)全程冷鏈物流。眼下，冷鏈物流的費用已占據(jù)了生鮮電商四成成本。

生鮮電商成本高、利潤低又由生鮮高損耗的性質(zhì)決定，而這種損耗現(xiàn)在無法把控。傳統(tǒng)電子商務可以租個大倉庫，一兩年不動。但生鮮三天不動就是損耗，是比快銷還“狠”的產(chǎn)品。

即便解決了昂貴的冷鏈物流運輸，“最后一公里”依然讓生鮮電商頭疼。遠距離運輸可以找大型物流公司合作，但“最后一公里”要靠自己解決。然而，自建配送成本太高，多個倒下的案例都已證明，自建配送對生鮮電商是極大的弊端。在量有限的情況下，電商還能承受，一旦量大，就會投入人員，成本上升，最終轉嫁給消費者，失去競爭力。

另一個問題則在于，生鮮電商的訂單配送非常集中。假如一天有2000單，大家都等著米下鍋，做午飯或者晚飯。這要求早上10點之前必須送1000單，下午4點之前必須送1000單。如何做到？難道建立1000人的團隊嗎？對于多數(shù)生鮮電商從業(yè)者而言，這絕不是砸下千萬元就能解決的問題。

更讓人抓狂的是，現(xiàn)在在家做飯的大多還是50、60后，很多都是電腦盲、手機盲，并不是主要的目標客戶。要等到75后成為家里的做飯主體，才會迎來真正的生鮮電商時代。而以生鮮電商極度燒錢的現(xiàn)狀來看，實現(xiàn)盈利至少還需三至五年的沉淀，目前的生鮮電商們可能大多無法把錢燒到75后掌勺的那一天。

其實，國外很多生鮮電商雖然經(jīng)歷了超過十年的發(fā)展，但它們依然只在少數(shù)幾個城市開展業(yè)務。以FreshDirect（生鮮直達）為例，其成立于2002年，一直在紐約開展業(yè)務，直到2010年后才開始向旁邊的新澤西州擴張。而更為國內(nèi)同行熟知的AmazonFresh（亞馬遜生鮮服務），它2007年8月上線后一直在西雅圖服務，直到近期才開始拓展洛杉磯市場。

也許，國內(nèi)生鮮電商可以以一種小而美的形態(tài)存在——采取宜深不宜廣的發(fā)展策略，在自己熟悉的市場深耕，找到目標用戶并積極增加單位面積上的潛在用戶，靜待市場的成熟。

最后，奉勸生鮮電商們，發(fā)展不必急在一時，暫時把“擴張占地盤”的念頭忘了吧。