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3月1日，袁萌“空降”優(yōu)速任職總裁。在此之前，他深居順豐11年，歷任順豐集團(tuán)副總裁、營(yíng)運(yùn)本部總裁、華南經(jīng)營(yíng)本部總裁。他的加盟，不但在優(yōu)速內(nèi)部觸發(fā)了一系列的化學(xué)反應(yīng)，更是引起了整個(gè)快遞圈的關(guān)注。所有的人都在觀望和揣測(cè)，袁萌的到來(lái)究竟能給優(yōu)速帶來(lái)哪些改變？

說(shuō)起為什么選擇優(yōu)速，袁萌的答案頗出人意料。“我和余總早在七八年前就認(rèn)識(shí)了，那個(gè)時(shí)候他還在操盤速爾，在華南的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中曾數(shù)次交手，真是不打不相識(shí)。”在袁萌的心里，曾經(jīng)一手創(chuàng)建和操盤過三個(gè)快遞品牌的余聯(lián)兵，不但是一位值得尊敬的對(duì)手，更是一位極具人格魅力的創(chuàng)業(yè)者。

正是基于這份早年間英雄惜英雄的“情誼”和彼此間的欣賞與信任，袁萌接受了余聯(lián)兵的邀請(qǐng)。他當(dāng)然知道，這次來(lái)，是要干一番大事的。

如果說(shuō)優(yōu)速董事長(zhǎng)余聯(lián)兵是袁萌的“老相識(shí)”，那么等待他的“大包裹”則是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)，也是他此番要干的大事。

“通達(dá)系和順豐完成上市后，小件快遞和商務(wù)快遞領(lǐng)域基本沒有機(jī)會(huì)，在資本的助推下，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)更加激烈。相反，細(xì)分市場(chǎng)的需求正在逐步釋放，而且仍然有崛起巨頭的機(jī)會(huì)。”袁萌坦言，“大包裹”就是這樣一個(gè)可以托起巨頭的藍(lán)海市場(chǎng)。

藍(lán)海不是新大陸，優(yōu)速能夠看到的商機(jī)，其他正在突圍中的快遞企業(yè)同樣可以看到。這是袁萌將要面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)?；膺@個(gè)挑戰(zhàn)，袁萌的思路是——“不要一上來(lái)就跟人家拼刺刀，而是要去想如何跟別人不一樣”。

這句話的潛臺(tái)詞是：優(yōu)速在前兩年就完成了“大包裹”的戰(zhàn)略布局，面對(duì)后來(lái)的搶食者，不會(huì)主動(dòng)挑起“價(jià)格戰(zhàn)”，更不會(huì)盲目地依靠低價(jià)去拓展市場(chǎng)份額。

今年年初，優(yōu)速在完成總值20億元的A+輪融資和銀行授信后，余聯(lián)兵曾多次表示，“接下來(lái)的發(fā)展重心是大力提高服務(wù)品質(zhì)，而不是燒錢打價(jià)格戰(zhàn)。服務(wù)和品質(zhì)的提升，首要的就是人才支撐。畢竟，所有的商業(yè)模式和服務(wù)體驗(yàn)，都是人做出來(lái)的，而不是靠?jī)r(jià)格殺出來(lái)的”。

正是基于這種經(jīng)營(yíng)邏輯，我們看到，陪同袁萌一起“空降”優(yōu)速的，還有一大批來(lái)自德邦、圓通、攜程等公司的高管。他們的共同命題就是要為“大包裹”建章立制，期待如通達(dá)之于電商，順豐之于商務(wù)。

為“大包裹”建章立制，首要任務(wù)是營(yíng)運(yùn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。在袁萌的辦公室里，記者看到無(wú)論是百葉窗下面的空白處，還是豎立在會(huì)議桌旁的大寫字板，都被各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的運(yùn)營(yíng)導(dǎo)圖或組織架構(gòu)流程圖所填滿。

袁萌說(shuō):“雖然我們已經(jīng)在用快遞化的服務(wù)方式去運(yùn)營(yíng)‘大包裹’，但‘大包裹’在標(biāo)準(zhǔn)化體系建立上仍存在很大的缺失。定位‘大包裹’意味著操作、場(chǎng)地、末端等各個(gè)方面的體系都要進(jìn)行相應(yīng)的改造、升級(jí)，甚至重構(gòu)。”來(lái)到優(yōu)速后，袁萌著手做的第一件大事就是補(bǔ)齊優(yōu)速目前的短板，從營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)、服務(wù)等多個(gè)維度提升標(biāo)準(zhǔn)化水平和管理效率。

“產(chǎn)品要有區(qū)隔，主要體現(xiàn)在運(yùn)能上。加強(qiáng)自身營(yíng)運(yùn)能力建設(shè)是第一要?jiǎng)?wù)。”袁萌透露，2017年，優(yōu)速將完成80%的轉(zhuǎn)運(yùn)中心新建或改擴(kuò)建工程，并將持續(xù)加大對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的扶持力度，通過授信等方式提升網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)力，增強(qiáng)末端收派能力，建設(shè)健康的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，同時(shí)，還將通過信息技術(shù)升級(jí)，提升信息處理能力以及大數(shù)據(jù)分析水平。

“‘大包裹’雖好，但這個(gè)窗口期只有兩年。”上任剛剛滿月的袁萌說(shuō)，留給他的時(shí)間真的不多了。

“不管是直營(yíng)還是加盟，大家對(duì)服務(wù)的渴求是沒有區(qū)別的”

經(jīng)過近一個(gè)月的切身體驗(yàn)，在談到直營(yíng)和加盟有何不同時(shí)，袁萌用了一組對(duì)比來(lái)說(shuō)明。他說(shuō)，直營(yíng)企業(yè)的管理就像是“君權(quán)神授“，總部擁有絕對(duì)的控制和決策權(quán)，作為管理者，尤其是高級(jí)管理者，只要根據(jù)總部的要求、市場(chǎng)的調(diào)查以及自己的綜合判斷去下達(dá)指示和命令即可，下屬要做的就是確保執(zhí)行。

加盟制的管理則是“民主共和”，總部雖然有規(guī)則制定權(quán)，但各個(gè)加盟商都是獨(dú)立的、有著公司人格的利益主體。想要他們配合開展工作，必須有自己的“施政綱領(lǐng)”，還要能去說(shuō)服大家接受并支持才行。

“這真的是一個(gè)挺有意思的挑戰(zhàn)和嘗試。”袁萌在上任的一個(gè)月里，先后跟優(yōu)速多個(gè)大區(qū)的近百位加盟商進(jìn)行過面對(duì)面的溝通。在交流中，他既感受到了加盟商對(duì)服務(wù)和市場(chǎng)的急切渴望，也洞察到了這份渴望中所蘊(yùn)藏的火種。

因此，在對(duì)比直營(yíng)體系與加盟體系在“打法”上的差異時(shí)，袁萌并不認(rèn)為兩者間有多大的不同。他表示：“無(wú)論是直營(yíng)還是加盟，標(biāo)準(zhǔn)化的操作要求是一樣的，運(yùn)營(yíng)體制是一樣的，對(duì)服務(wù)品質(zhì)的追求是一樣的。”未來(lái)，袁萌將把在順豐多年的管理經(jīng)驗(yàn)，整合進(jìn)加盟的體系結(jié)構(gòu)，用直營(yíng)的考核體系與管理理念提升優(yōu)速的加盟網(wǎng)絡(luò)。

在基層網(wǎng)點(diǎn)方面，優(yōu)速今年初推出“乾坤裂變”項(xiàng)目。項(xiàng)目最直接的作用就是為全網(wǎng)收集數(shù)據(jù)，為項(xiàng)目后期推廣奠定基礎(chǔ)，同時(shí)也可以為網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)新發(fā)展模式。通過這個(gè)項(xiàng)目，優(yōu)速的目標(biāo)是，再用兩年時(shí)間把大包裹做到日均1.5萬(wàn)噸/天，實(shí)現(xiàn)全國(guó)1萬(wàn)個(gè)站點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。

“不論是公司高層，還是各部門的總監(jiān)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，‘家’都給予了足夠的包容和支持，即便是出于工作需要，有一定的調(diào)整，也都理解和配合。”袁萌直言自己“很幸運(yùn)”，優(yōu)速長(zhǎng)期以來(lái)打造有夢(mèng)想有規(guī)則的“家文化”，在這次新老團(tuán)隊(duì)的融合上，這種“家文化”的深刻烙印體現(xiàn)得淋漓盡致。袁萌坦言，優(yōu)速團(tuán)隊(duì)渴望改變，渴望成為最好，他們?cè)敢鉃槌蔀樽詈酶冻鏊?，這種發(fā)自內(nèi)心的呼喚深深地感染著新團(tuán)隊(duì)的每一位成員。所以，磨合期之短，融合之順利，超出了他的想象。

這也是他解題“大包裹”的最大動(dòng)力。