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在聽《一說春秋》時，其中講到潛規(guī)則，說潛規(guī)則來自雙方力量的不對稱，這放在采購貪腐上也適用。

采購貪腐是一種潛規(guī)則，來自兩種力量不對稱：采購與供應(yīng)商之間、職業(yè)經(jīng)理人與股東之間的力量不對稱。

相對于供應(yīng)商，采購處于強勢地位，這種力量不對稱不可能靠供應(yīng)商舉報來平衡。舉例說明：在小學(xué)，班上的“孩子王”總是欺負(fù)小孩子。班主任對那些小孩子說，如果他再欺負(fù)你，你就告訴老師。而這并沒用，“孩子王”還是照舊欺負(fù)小孩子。

再說職業(yè)經(jīng)理人與股東之間的力量不對稱。股東處于劣勢，是因為不懂職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)域。作為應(yīng)對，就“以夷制夷”，采取多權(quán)分立，讓職業(yè)經(jīng)理人來對付職業(yè)經(jīng)理人。就采購來說，對于供應(yīng)商有關(guān)的事項，研發(fā)負(fù)責(zé)技術(shù)、品管負(fù)責(zé)質(zhì)量、采購負(fù)責(zé)商務(wù)，三權(quán)分立，讓采購的權(quán)力更小。這是基本的分權(quán)，很正常，但很多公司還沒有完，在采購里繼續(xù)分權(quán)，比如一些人專門負(fù)責(zé)尋源，找新供應(yīng)商；一部分人專門談價錢、談合同；一部分負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的分配；一部分負(fù)責(zé)訂單跟進；一部分負(fù)責(zé)對賬付款。

這五權(quán)分立，加上前面的三權(quán)分立，即八權(quán)分立之下，采購的權(quán)限分得太細(xì)，反倒沒有人對供應(yīng)商作為一個整體負(fù)責(zé)，供應(yīng)商就成了“無主草地”，最后的注定供應(yīng)商績效管不好。至于采購貪腐，誰聽說八權(quán)分立的公司解決了腐敗問題？

這里的問題是企圖依靠組織措施來解決貪腐問題，但作為一個組織問題，采購貪腐是因為系統(tǒng)、流程力量不足，無法有效衡量采購人員的業(yè)績造成的。比如，在筆者訪問的絕大多數(shù)公司里，除了價格，就再也找不到任何一個比較客觀指標(biāo)來衡量采購，包括按時交付、供應(yīng)商質(zhì)量等——系統(tǒng)能力薄弱，就根本無法統(tǒng)計數(shù)據(jù)，匯總指標(biāo)。

這就是說，我們其實是不知道質(zhì)量和交付的好壞。而你知道，交付和質(zhì)量的口子開著的情況下，價格是很容易作低的——你買更糟糕的東西、更糟糕的服務(wù)就是了。質(zhì)量、交付無底線，不管價格多低，供應(yīng)商總會有錢來行賄。而細(xì)究企業(yè)的問題，其實不是價格不夠低，而是就沖那質(zhì)量與交付，就根本不值那個價。

這里的短板在于系統(tǒng)和流程：人盯人的組織措施，沒法從根本上彌補系統(tǒng)、流程的短板。這也是為什么八權(quán)分立沒法解決采購貪腐問題，無非是把貪腐風(fēng)險由采購員轉(zhuǎn)移到管理層和技術(shù)人員。

然而，要想真正改變這種局面，還需從系統(tǒng)、流程的角度出發(fā)。比如，完善系統(tǒng)功能，有效、客觀地統(tǒng)計采購的績效，通過績效來管控、約束采購的行為。

（作者系西斯國際執(zhí)行總監(jiān)）