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 我們在《供應鏈架構師》一書中有討論過供應鏈對中小企業(yè)的意義，這里我們再深入地來分享下一家典型的電子商務企業(yè)在經營過程中對供應鏈管理之道的嘗試和探索。
    CRL電子商務有限公司成立于2010年，是伴隨著近幾年電子商務浪潮發(fā)展起來的一家互聯(lián)網商貿企業(yè)，主營茶葉和茶具。截止2015年9月，其年銷售額約為6500萬人民幣，公司共105人，是一家快速成長中的小企業(yè)。
    謝琪是“CRL”的總經理，公司的創(chuàng)始人之一。MBA碩士學歷，世界500強工作背景，使得他對企業(yè)管理有著自己獨到的理解和判斷。即便如此，謝琪在談到供應鏈管理時，還是很坦誠地表示，企業(yè)在初創(chuàng)之時，他把過多的精力放在了營銷市場端，而對供應鏈的考量不是特別充分，規(guī)劃投入的也比較少。這些缺失都在企業(yè)后來的發(fā)展過程中逐步地顯現(xiàn)了出來，導致了一系列管理問題，他們也更加意識到供應鏈的重要性。謝琪用了一個形象的比喻：他認為企業(yè)管理好比是足球比賽，市場和銷售是前鋒，而供應鏈則是中場和后衛(wèi)。沒有好的后衛(wèi)，進再多球還是有可能輸球；而沒有好的中場配合，前鋒拿不到球，也不可能完成那臨門一腳。
    剛剛進入這個行業(yè)的時候，由于缺乏對供應鏈的充分思考，缺貨和高庫存往往是“你方唱罷我登場”，管理層被折騰得精疲力盡。公司常年運營著數(shù)百個SKU，不同的SKU對于存儲的條件還有所不同，例如鐵觀音、碧螺春、龍井等未完全發(fā)酵的茶葉往往需要冷藏，而其它茶葉需要放置在干燥陰涼的地方。除此以外，不同的茶葉還有不同的保質期要求，要分類進行管理。
    為了提高存貨周轉率，謝琪想了很多辦法。例如與供應商建立合作伙伴關系，采用一攬子訂單、分批交貨的形式提高周轉；其次，提高庫存的盤點頻率，縮短數(shù)據(jù)檢驗的周期，確保庫存水位設置合理，減少缺貨和超齡庫存。在這方面，謝琪的MBA背景起到了一定的作用。為了提高銷售預測精度，他在公司內部建立了一個“庫存補貨計算工具”，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，結合銷售人員的反饋，他不斷對模型進行修正，從而大大提升了預測水平，并給公司打造了一個競爭對手所不具備的競爭優(yōu)勢。公司的年庫存周轉率從第一年的1.5次/年，穩(wěn)步提升到如今的6次/年，穩(wěn)步地在提升。
    在包裝物料的管理上，謝琪用“血的教訓”來形容他們所遇到的問題。明明在圖紙上設計得完美無瑕的包裝方案，從供應商來料，經過包裝流程，最后發(fā)到客戶手上時就完全走樣了。不是包裝破損，就是色差過大，最可氣的是，有些包裝物料，如標簽、氣泡袋這些小得不能再小的物料，由于缺乏統(tǒng)一規(guī)范的管理，客戶的急單一下來，竟然什么東西都不缺，偏偏缺少這些小物料，公司因此十分遺憾地丟失了很多訂單。為了管理好這些物料，謝琪特別提到了供應商的關系管理。企業(yè)在初創(chuàng)時，由于比較小，特別要關注并和供應商建立良好的關系，得到供應商的支持和幫助對于小微企業(yè)的成功至關重要。
    在物流管理上，謝琪認為，物流規(guī)劃應當結合企業(yè)內外部管理的成熟度來決策。當企業(yè)還不是特別成熟，企業(yè)資源很有限的時候，管理層應當集中精力于解決內部管理問題，而把外部管理交給專業(yè)的第三方公司來配合，甚至多付一點錢都不是問題。一方面，通過這樣的內外分割，企業(yè)能夠很好地判斷問題出在哪里，從內部解決阻礙企業(yè)發(fā)展的問題；另一方面，由于第三方公司具備行業(yè)經驗，還能為企業(yè)的發(fā)展提供很多建議，從外部驅動企業(yè)向前發(fā)展。
    電商供應鏈和傳統(tǒng)供應鏈在本質上是一致的。電子商務給傳統(tǒng)零售帶來的挑戰(zhàn)，更多是因為電子商務的高效便捷以及在數(shù)據(jù)管理等方面的優(yōu)勢，而這些也只是一個量和度的優(yōu)勢，從背后運營的邏輯上來看，兩者殊途同歸。而且，由于電子商務是一個新興行業(yè)，在中國只有很短的商業(yè)發(fā)展歷史，與沃爾瑪、塔基特等有著幾十年發(fā)展歷史的傳統(tǒng)零售企業(yè)相比，電子商務企業(yè)在供應鏈管理上的積累和沉淀極少，從業(yè)人員多數(shù)又是從事互聯(lián)網行業(yè)的年輕一代，缺乏供應鏈運作背景，即便是國內知名的電子商務平臺公司，都會在日常的供應鏈運營中犯很多常識性的甚至是低級的錯誤。例如，產銷人員常常亂拍腦袋，提供給賣家的預測數(shù)據(jù)完全不靠譜。有的平臺在做促銷活動時，提供給賣家的需求預測竟然十倍于后來實際的銷售額。在這方面，中小賣家往往表現(xiàn)得很無奈，受制于大平臺的壓力，不備貨不行，備多了萬一賣不掉更苦惱。
    我們在《供應鏈架構師》一書中提到過，鏈主也有好壞，對于壞鏈主，最好的方法就是主動溝通和教育。謝琪在這方面深有體會。過去，企業(yè)因為平臺商提供了不精準的數(shù)據(jù)而經常相互扯皮，溝通成本極高。在企業(yè)建立起了一套自己的預測模型后，謝琪主動與平臺商進行溝通，用專業(yè)的模型和數(shù)據(jù)分析說服平臺商接受了自己的預測方式，同時獲得了平臺商的高度認可。
    電商行業(yè)的優(yōu)勢是：開放和兼容并蓄。年輕的平臺商都很樂于接受新鮮事物，及時作出調整和改變。而最先提出解決方案的企業(yè)，往往獲得了更多的認可和支持，走在了同行的前列。其實這些所謂的創(chuàng)新解決方案，在傳統(tǒng)行業(yè)里都是一些非常成熟的做法，有大量的經典案例可以學習模仿。因此，電商企業(yè)要回歸本質，應主動向傳統(tǒng)行業(yè)學習供應鏈管理。
    在供應鏈運營水平上，國外的知名電商企業(yè)往往優(yōu)于國內企業(yè)，亞馬遜是其中最為典型的代表。作為賣家，謝琪有機會和眾多平臺電商企業(yè)對接，并參觀走訪過其中大部分的平臺企業(yè)。用謝琪的話來說，亞馬遜中國在銷售與市場管理方面還有些不接地氣，但其在供應鏈運營上的水平，至少超過國內同行十到二十年。與國內電商平臺普遍還在“人治階段”不同的是，亞馬遜的供應鏈管理十分強調系統(tǒng)設計和數(shù)據(jù)模型決策，強調供應鏈的精益管理。例如亞馬遜獨特的“隨機堆放原則”，既提升了空間利用率又節(jié)約了操作時間，而支撐其運營的是一整套復雜的運算邏輯。在這些方面，國內企業(yè)還有很長的路要走。與同行相比，亞馬遜雖然在國內電商行業(yè)的整體份額不高，且亞馬遜中國銷售的產品大多數(shù)都還是一些價值較低的品類，但亞馬遜中國的利潤率卻遠高于同行，這主要歸功于亞馬遜卓越的供應鏈管理水平，能夠在提高效率降低成本的同時，獲得更高的利潤。
    新創(chuàng)電商企業(yè)在供應鏈管理上應當特別關注到“人和制度”的管理。新創(chuàng)企業(yè)通常都是勞動密集型的企業(yè)，需要建立一套好的流程制度和文化氛圍。如果企業(yè)對供應鏈不夠重視，一開始采用放羊的方式任其隨意發(fā)展，一旦這種文化氛圍形成，企業(yè)在未來的發(fā)展中將很難扭轉回來。好比蓋房子，地基沒有打好，房子再怎么改，都很難保證其質量，修修補補也只是權宜之計。初創(chuàng)企業(yè)不要因其小，舍不得花錢請專業(yè)的供應鏈管理人員，舍不得在供應鏈精益管理上投入精力和資本。“俄羅斯方塊的游戲告訴我們，所有的錯誤都在積累，最后崩盤正是因為基礎的工作沒有做好”。按照大企業(yè)的思路管理小公司，是謝琪給所有類似新創(chuàng)小企業(yè)的建議。