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近日，有外媒報道稱，德國知名連鎖折扣零售商Aldi（阿爾迪）正在計劃通過澳大利亞為“跳板”，進軍包括中國在內(nèi)的亞洲零售市場。

作為在全球擁有超過8000家連鎖店的德國企業(yè)，阿爾迪從不舉債經(jīng)營，所有門店擴張都是用已經(jīng)產(chǎn)生的利潤來進行，因此風(fēng)險很低。

事實上，早在2014年，就有各種海外媒體紛紛為阿爾迪進入中國造勢，但這次似乎是真的！據(jù)大量澳洲媒體報道，此次阿爾迪進入中國的明確時間表定于2017年第二季度，更有媒體夸張地把日子定在了2017年的4月份。

據(jù)了解，阿爾迪最初在德國，定位于日常開銷節(jié)約的老人以及大學(xué)生和藍領(lǐng)工薪階級，由于商品價格低廉、西方各經(jīng)濟體的收入水平差異大等因素，貧困階層購買人群增多，門店迅速擴張至全球；同時，阿爾迪還對各經(jīng)濟體中原有的零售巨頭產(chǎn)生了一定的市場沖擊。

然而，阿爾迪之所以能夠受到全球消費者歡迎的頭號，其原因就是“低價”。據(jù)悉，阿爾迪的零售價格不僅比沃爾瑪、家樂福還便宜，而且質(zhì)量更穩(wěn)定。

那么，阿爾迪是如何做到“低價”的？

阿爾迪的供應(yīng)鏈秘訣

① 多銷售自有品牌。如果在阿爾迪購物，你會很少見到琳瑯滿目的各色品牌，因為阿爾迪所售賣的產(chǎn)品90%都是自家品牌。這樣做的目的，就是為了去除供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，節(jié)省運營成本，從而間接地在價格上給顧客返利。

品牌少了，貨品種類也將會隨之減少。一般超市大概會賣4萬個品項，而阿爾迪只賣1400種左右。賣得少而精，單項商品自然銷量增大，從而進一步促進了折扣，形成了低價的良性循環(huán)。

② 對商品擇優(yōu)配貨。大多數(shù)消費者都會認為“便宜沒好貨”，那么阿爾迪是如何保證既物美又價廉、從而贏得顧客信賴的呢？

其一，全球采購。哪里的產(chǎn)品有競爭力，就從哪里進貨，從原產(chǎn)地國進貨，長年大批進貨就保證了價廉。

其二，由進口商或國外制造商提供質(zhì)量保證。某些有競爭力的非固定商品，阿爾迪總是不定期地委托進口商或直接從廠家進貨，比如韓國的旅游鞋、瑞士的手表、美國的膠卷等。

由于這些商品來自正規(guī)廠家，其售后服務(wù)由進口商或廠家負責(zé)，因此極大地解決了消費者的后顧之憂。

其三，控制了穩(wěn)定的貨源。德國許多中小企業(yè)與阿爾迪存在依附關(guān)系，其產(chǎn)品按阿爾迪的標準生產(chǎn)，后者買斷其全部或收購其大部分產(chǎn)品。如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，阿爾迪將解除收購合同。

對于依靠阿爾迪生存的企業(yè)來說，失去大買家就意味著失去市場上的立足之地。因此，這些企業(yè)提供的產(chǎn)品不僅質(zhì)量有保證，而且價格也十分公道。

其四，自產(chǎn)自銷部分商品。為保證貨源和質(zhì)量的穩(wěn)定，阿爾迪投資開設(shè)了一些工廠，比如阿爾迪興辦的養(yǎng)雞場。

另外，為了維護商譽，阿爾迪對店內(nèi)商品質(zhì)量的檢查也十分嚴格。尤其是食品，如果外觀或品相稍差，絕不會拿出來擺放在貨架上；水果、鮮花、蔬菜、面包等，如果是顧客挑剩下的，則會在打佯后視為垃圾倒掉。

③ 保證無理由退貨。如果你想退貨，阿爾迪不會拒絕。因為，阿爾迪認為，如果消費者糾纏起來，要客服、要律師，就會產(chǎn)生成本，就會加入到商品的零售價格當(dāng)中。阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話，倘若消費者有問題，不要打電話，直接拿東西來都會給你退，裝電話、接電話都是要成本的。

④ 采用經(jīng)濟型設(shè)計。阿爾迪的店面大多采用通風(fēng)和自然光，設(shè)計上以節(jié)約能源和減少公共設(shè)施為主。每家店鋪的營業(yè)面積一般不超過1500平方米，裝修簡單，不懸掛廣告。

與此同時，超市貨架的設(shè)計也不走常規(guī)路線。除少量日用品、食品設(shè)有貨架和冷柜外，其它商品均按原包裝的貨物托盤在店內(nèi)就地銷售。當(dāng)商品賣完了或者需要調(diào)貨，工作人員只需調(diào)換托盤，而不需要上上下下地整理貨架。騰空的包裝袋和紙盒，顧客可隨意自取，但購物袋需要額外付費。

可以說，阿爾迪對成本的控制體現(xiàn)在“該省就省”及環(huán)保高效，這顯示出德國商家的精明和嚴謹。

⑤ 保證流程的高效。俗話說，效率就是金錢，阿爾迪不設(shè)公關(guān)部和廣告部，還為超市設(shè)計了一套高效的流程，以節(jié)省人力開支和時間成本。

收銀臺大都不使用條碼掃描儀，而是使用普通的收款機。各類東西也不貼價簽，店員不僅對數(shù)百種商品價格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。

各連鎖店一般只設(shè)2-3個收銀臺，營業(yè)人員僅為4-5人，人均服務(wù)面積超過100平方米。包括店長在內(nèi)，每人都身兼數(shù)職，業(yè)務(wù)繁忙時集中收銀結(jié)賬；閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。

⑥ 取消購物車環(huán)節(jié)。阿爾迪不僅讓員工動起來，也提倡讓顧客動起來。在阿爾迪購物，使用購物車是要按季度交租金的。這一行為并不是搜刮顧客，而是促使顧客盡量不要使用購物車，因為超市里沒有專門整理收納這些推車的工作人員。

“購物車租賃系統(tǒng)是阿爾迪保證低價的許多方法之一。”阿爾迪在官網(wǎng)上這樣寫道，“不需要花錢雇人來整理排放購物推車，我們這樣做，實際上是在為顧客省錢。”

⑦ 文化提升競爭力。阿爾迪文化是其最核心的競爭力，其文化所有的關(guān)注點都在于最好的質(zhì)量、最低的價格。阿爾迪沒有那些標語式的企業(yè)文化，一切就是“首先確保物美、然后盡可能的價廉”。

阿爾迪每一件單品的質(zhì)量，跟在德國市場上賣得一流品牌產(chǎn)品一樣好，乃至是更好。在一流質(zhì)量的基礎(chǔ)上，阿爾迪想盡一切辦法把價格降下來。據(jù)了解，阿爾迪的股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半。

總之，阿爾迪的成功秘訣就是將運行成本低、進貨價優(yōu)惠的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成低廉物價，直接返利給顧客，以物美價廉打動顧客，從而與消費者建立起強大的品牌黏性。

阿爾迪試水中國電商

① 供應(yīng)商或?qū)②A利？據(jù)一些澳洲媒體的分析，對于零售商角色的阿爾迪來說，當(dāng)它一旦進入中國市場，將會謹慎選擇零售平臺，以及緊跟的實體零售門店的選擇。

這些供應(yīng)商在一向標記自己為“干凈綠色”的阿爾迪的零售平臺上，面對的將會是中國上億的消費者，其市場之大，對于供應(yīng)商而言，將是大筆賺錢的絕佳機會。

② 如何深耕本土化？據(jù)悉，由于此次阿爾迪進入中國，電商還是其首選的平臺，因此，商品和零售品牌的整體推廣，將是阿爾迪來華后所面臨的一大課題——如何在社交媒體平臺，引發(fā)大眾對于這個外來零售品牌的認知？

這就類似阿里是借助VR購物一樣引發(fā)社交媒體傳播，還是零售商自己來搭建這個品牌認知傳播的問題。畢竟利用中國的電商進入本土市場，阿爾迪并非是第一家外國雜貨零售商，來自美國的雜貨零售商Target，早在這次“雙11” VR中就和消費者來了一次親密接觸。

據(jù)澳洲媒體報道，阿爾迪還會在其澳洲總部，向中國社區(qū)的華人招募一批雇員。澳洲華人雇員的招募，將為阿爾迪打入中國市場，帶來更多中國本土的融合。

③ 誰將主導(dǎo)中國零售？無論阿爾迪將會用何種方式取得中國消費者對其品牌的認知，但可以預(yù)料的是，它最終還是要走入中國的實體零售道路。

不同于阿爾迪在歐美和澳洲市場的經(jīng)營理念，就目前而言，中國市場的城市低端消費者并非會是阿爾迪的目標客戶。目前，舶來商品仍是有一定的高價性和溢價性，在一二線城市的中層收入，30-40歲的消費者，性價比較高的舶來品將會是比較容易切入的人群，這部分人群也正有著旺盛的消費潛力。

因此可以說，阿爾迪打入中國市場，或?qū)χ袊木烦袔硪欢ǖ臎_擊，同時也可能對傳統(tǒng)超市帶來革命性的自我提升。未來中國零售業(yè)到底由誰來主導(dǎo)，還是讓我們拭目以待吧！

補點料

關(guān)于阿爾迪

Aldi（阿爾迪）是德國最大的連鎖超市，它的前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區(qū)開辦的食品零售店。1962年該店進行了改組，第一家以“阿爾迪”命名的食品超市在多特蒙德誕生。

2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國市場。據(jù)悉，其在德經(jīng)營的8年間，累計虧損過億美元。而在德國重創(chuàng)沃爾瑪?shù)恼潜就恋睦吓七B鎖超市——阿爾迪。

目前，阿爾迪的年營業(yè)收入超過300億美元，已成為德國最大的食品連鎖零售企業(yè)。而在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿爾布萊希特兄弟曾以擁有256億美元資產(chǎn)位居第三，并再次蟬聯(lián)德國的首富。