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（2016年7月）與每個(gè)人生活息息相關(guān)的快遞行業(yè)，即將迎來(lái)井噴。今年郵政局公布的《2016年上半年郵政行業(yè)運(yùn)行情況》指出：2016年上半年，全國(guó)快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量累計(jì)完成132.5億件，同比增長(zhǎng)56.7%。實(shí)際上，今年上半年快遞業(yè)務(wù)量一直保持高位運(yùn)行，已連續(xù)5個(gè)月增速超過(guò)50%。

有媒體曾預(yù)測(cè)：到2020年，預(yù)計(jì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)零售將超過(guò)10萬(wàn)億元。阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云在2016年全球智慧物流峰會(huì)上表示：“十年以后，中國(guó)每天的快遞包裹會(huì)達(dá)到3億單，中國(guó)一年的包裹量會(huì)突破1000億。”

迎來(lái)巨大變革的快遞行業(yè)，雖然機(jī)會(huì)重重，卻也面臨艱巨挑戰(zhàn)。

成本上漲，快遞業(yè)提前進(jìn)入“用工荒”?

中國(guó)目前電商物流從業(yè)人員已經(jīng)超過(guò)了200萬(wàn)。按照測(cè)算模型，如果2020年全年需要配送1000億個(gè)包裹，那么至少需要雇傭600萬(wàn)從業(yè)人員，這個(gè)數(shù)字是現(xiàn)有從業(yè)人員的3倍。巨大的人員需求和行業(yè)整體規(guī)模的迅速擴(kuò)大，必然會(huì)導(dǎo)致勞務(wù)成本和場(chǎng)地成本的上升。試問(wèn)快遞公司老板，你家的快遞員還夠用么?

用工荒來(lái)臨，布局終端能否自救?

根據(jù)中國(guó)快遞業(yè)近5年發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)測(cè)算，快遞票單成本的40%都在末端派攬環(huán)節(jié)。通過(guò)提升快遞末端效率，降低整體成本，成了每個(gè)快遞公司亟需解決的問(wèn)題。

探索一：布局智能設(shè)備終端，以自提柜和無(wú)人機(jī)最為凸顯

人工智能是近幾年的熱點(diǎn)，其中一種思維非常受重視，就是“只要人能做的工作，機(jī)器都能做”?？爝f行業(yè)也一樣，不斷擴(kuò)大的包裹規(guī)模給現(xiàn)有的快遞人員帶來(lái)壓力，帶動(dòng)了智能設(shè)備的應(yīng)用。

自提柜最先受到追捧。根據(jù)最新數(shù)據(jù)，截止到2015年4月，中國(guó)快遞業(yè)務(wù)前50的城市共鋪設(shè)智能快遞箱31156組，格口118.56萬(wàn)個(gè)，累計(jì)完成快遞包裹自提1.13億件。目前自提柜僅適用于業(yè)務(wù)密度在一定范圍內(nèi)的社區(qū)。如果快遞業(yè)務(wù)密度超過(guò)100單/日，快遞公司的成本壓力就會(huì)很大。很多處理不掉的快遞票單，也依舊需要通過(guò)“人”的方式來(lái)處理。

近兩年同樣受到追捧的還有無(wú)人機(jī)。但無(wú)人機(jī)需要在半徑為10公里的區(qū)域工作，這就要求在市區(qū)里建立足夠密集的配貨中心才能保證效率，這又和發(fā)展無(wú)人機(jī)來(lái)降低成本的初衷自相矛盾，同時(shí)無(wú)人機(jī)的出現(xiàn)并不能解決個(gè)性化服務(wù)問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)，無(wú)人機(jī)滿天飛也并非顯示可能。

未來(lái)的末端將是智能設(shè)備終端和個(gè)性化服務(wù)并存的市場(chǎng)，自提柜或無(wú)人機(jī)并不能提供全套的末端解決方案。

探索二：自建末端社區(qū)服務(wù)站

2014年5月，順豐投入十多億建立了近3000家門店，試圖整合順豐速運(yùn)+順豐優(yōu)選+社區(qū)O2O服務(wù)平臺(tái)，經(jīng)過(guò)兩年多的時(shí)間，最終因其定位和戰(zhàn)略問(wèn)題，悄然下線，宣告其解決快遞最后一公里的使命并未達(dá)成。布局社區(qū)服務(wù)失敗后，順豐轉(zhuǎn)而聯(lián)合申通、中通、韻達(dá)等快遞公司，共同投資創(chuàng)建深圳市豐巢科技有限公司，致力于研發(fā)運(yùn)營(yíng)面向所有快遞公司、電商物流使用的24小時(shí)自助開放平臺(tái)——“豐巢”智能自提柜。這標(biāo)志著順豐開始嘗試智能設(shè)備終端，表面上看是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)則頗有無(wú)奈。

之后，圓通也上線“媽媽店”，在隨后的2年里，先后上線了“一城一品”、“一國(guó)一品”，但在全國(guó)的規(guī)模僅僅達(dá)到百余家的數(shù)量。目前看來(lái)，圓通在全國(guó)設(shè)立體驗(yàn)店更多是為展示和宣傳品牌，商業(yè)變現(xiàn)能力并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。

同樣開始末端布局之路的京東，不久前上線便民樂(lè)加。但是在京東自營(yíng)之下，所能投入的資源和引入的流量值得懷疑。前不久，劉強(qiáng)東在央視對(duì)話上黑遍友商反遭嗆聲不懂平臺(tái)和共贏，起步較晚的便民樂(lè)加未來(lái)能否在市場(chǎng)上擁有立足之地，還是一個(gè)問(wèn)號(hào)。

目前看來(lái)，大型快遞公司自建社區(qū)服務(wù)站的轉(zhuǎn)型似乎都不盡人意。

探索三：垂直領(lǐng)域精耕細(xì)作，牽手既有末端服務(wù)品牌

智能設(shè)備無(wú)法兼顧效率和個(gè)性化服務(wù);自建末端投入大盈利難，很多快遞公司望而卻步。前車之鑒后，眾多物流快遞公司轉(zhuǎn)型選擇跟既有末端品牌商合作，最典型的就是牽手菜鳥驛站。

作為阿里巴巴線下末端布局的重要一環(huán)，菜鳥驛站從2012年至今已在全國(guó)布局4萬(wàn)多個(gè)站點(diǎn)，為消費(fèi)者提供收寄包裹等服務(wù)。菜鳥沒(méi)有自建物流，也沒(méi)有招聘快遞員，而是專心做末端，針對(duì)行業(yè)已有的末端服務(wù)的痛點(diǎn)，去完善整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，彌補(bǔ)快遞公司末端薄弱環(huán)節(jié)，這跟既有快遞公司業(yè)務(wù)并沒(méi)有直接沖突。

從目前的布局來(lái)看，菜鳥也無(wú)心搶快遞公司飯碗。未來(lái)承接阿里系資源，如支付寶、淘寶、閑魚等，菜鳥給加入菜鳥驛站的合作伙伴提供諸如電商下沉、社區(qū)金融、公共服務(wù)等增值收益，如此看來(lái)，菜鳥驛站也不會(huì)卷入快遞紅海。

雖然從快遞公司已有的各種嘗試來(lái)看，菜鳥驛站合作優(yōu)勢(shì)明顯，但以速遞易為代表的獨(dú)立第三方智能末端平臺(tái)不斷崛起瓜分市場(chǎng)，也是不小的沖擊。社區(qū)+服務(wù)模式讓其具有早期優(yōu)勢(shì)，但菜鳥驛站要想長(zhǎng)期占據(jù)快遞公司合作首選位置，也必須緊跟趨勢(shì)，積極布局社區(qū)智能終端，滿足用戶的多樣化需求，避免被趕超。

快遞物流行業(yè)逐漸走向2.0時(shí)代，市場(chǎng)細(xì)分成為必然。這種細(xì)分是快遞物流各個(gè)環(huán)節(jié)上的徹底細(xì)分，鏈路模塊化，模塊專業(yè)化。處在中間環(huán)節(jié)的快遞公司，應(yīng)該在既有優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域不斷精耕細(xì)作，做好干線、同城配、城市的公共化分撥，在自身不擅長(zhǎng)或資源不足的末端環(huán)節(jié)，可以選擇與更專業(yè)的末端服務(wù)公司合作，做到網(wǎng)絡(luò)共建下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以此來(lái)共同應(yīng)對(duì)危機(jī)，把市場(chǎng)做大。