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對企業(yè)來說，為了在競爭中勝出，如何降低高昂的供應(yīng)鏈成本至關(guān)重要。通過優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，一些公司找到了平衡并最小化供應(yīng)鏈成本的方法，獲得了降低供應(yīng)鏈成本、提高盈利能力的現(xiàn)實收益。一個優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化軟件可以在現(xiàn)有的企業(yè)供應(yīng)鏈中識別出高達(dá)10％～20％的成本節(jié)省空間，顯著提高企業(yè)的客戶服務(wù)水平。對于大多數(shù)企業(yè)而言，這相當(dāng)于數(shù)百萬美元的現(xiàn)金流。

本文研究了世界領(lǐng)先企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計的最佳實踐方案，介紹了零售企業(yè)如何借助專業(yè)軟件工具，全球領(lǐng)先的供應(yīng)鏈建模應(yīng)用程序——Supply Chain Guru軟件，快速建模，分析并優(yōu)化企業(yè)的整個供應(yīng)鏈，同時對網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈策略和整體運營進(jìn)行評估，以權(quán)衡成本、時間和運營能力。它還將調(diào)整企業(yè)的供應(yīng)鏈布局和產(chǎn)品流，從而最大限度地降低總成本。

戰(zhàn)略1：差異化產(chǎn)品細(xì)分商業(yè)問題

大多數(shù)企業(yè)都希望能為客戶提供盡可能多的產(chǎn)品種類，以滿足顧客需求。但根據(jù)產(chǎn)品的大小、顏色、地理區(qū)域、價格、季節(jié)性和可用性，客戶的購買模式存在很大差異，許多零售企業(yè)忽視了這些獨特的購買模式。通過單一的、固定的模式進(jìn)行產(chǎn)品流的規(guī)劃，導(dǎo)致現(xiàn)實中高需求量或高利潤的物品發(fā)生貨物短缺，而銷售不佳的貨品的庫存積壓又太大。

優(yōu)化方法：

采用供應(yīng)鏈產(chǎn)品細(xì)分（或稱差異化研究）是設(shè)計差異化供應(yīng)鏈的最佳方法。它能更好地滿足個別產(chǎn)品的庫存與交付需求。通過檢查單個產(chǎn)品的特點，如產(chǎn)品的利潤率，流通速度和可變性，識別產(chǎn)品趨勢及相似產(chǎn)品的“集合”，區(qū)分對待低流通產(chǎn)品與高流通產(chǎn)品。因為每個集合可能都需要不同的采購和供應(yīng)策略，例如，為不同產(chǎn)品設(shè)置獨特服務(wù)、為相似產(chǎn)品設(shè)置共同的庫存目標(biāo)，將產(chǎn)品直接送到零售店或配送中心。通過建模、驗證來實施每個細(xì)分產(chǎn)品組的供應(yīng)鏈，達(dá)到最低的運營成本和最佳庫存及運輸效果。

范例：

一個大型零售商（服裝企業(yè)）擁有20,000種不同產(chǎn)品（貨號），所有產(chǎn)品都需流經(jīng)一個二級分銷網(wǎng)絡(luò)。采用的供應(yīng)鏈流程是：由幾個大型配送中心負(fù)責(zé)整體采購，然后，這些大型配送中心將整合后的產(chǎn)品運輸至區(qū)域配送中心。每個區(qū)域配送中心為其地理范圍內(nèi)的零售店配送產(chǎn)品。廠商根據(jù)產(chǎn)品的流通速度、利潤率和需求變化，劃分了10個獨特的產(chǎn)品組合來細(xì)分供應(yīng)鏈。

戰(zhàn)略2：正確的庫存設(shè)置商業(yè)問題

如戰(zhàn)略1所述，不同產(chǎn)品的利潤率和流通速度在整個供應(yīng)鏈中的差異很大。為供應(yīng)鏈產(chǎn)品做好細(xì)分和定義，將使企業(yè)的服務(wù)水平或補(bǔ)貨獲得更有效的決策策略。但通常情況下，客戶需求量與采購商供應(yīng)量的多變性使企業(yè)難以確定正確的庫存量。當(dāng)供應(yīng)鏈有很多層級，而又必須在每個層級上決定每種產(chǎn)品的庫存時，問題就會變得更復(fù)雜。

優(yōu)化方法：

采用多級庫存優(yōu)化，確定在每個供應(yīng)鏈層級（以SKU為單位或產(chǎn)品類別為單位）及設(shè)施位置上必須持有的庫存量（例如：在哪里設(shè)庫存？庫存是多少？）。這樣的庫存配置就能實現(xiàn)用最低的成本提供所需的服務(wù)品質(zhì)。

這一模型融合了客戶的需求和供給方供應(yīng)鏈上的變化兩方面的因素，能提出滿足每個產(chǎn)品需求的最低總成本庫存解決方案。使用者只需要定義產(chǎn)品服務(wù)要求和地點服務(wù)要求兩個指標(biāo)。例如，“在芝加哥商店中貨號333的商品需要99％的可能性，在所需時間內(nèi)收到補(bǔ)貨”，在能滿足此需求的情況下，庫存優(yōu)化技術(shù)會自動決定放在每個層級和位置的產(chǎn)品的最低庫存量，從而最小化庫存成本。

范例：

某連鎖商店有7個區(qū)域配送中心，向全美500家門店送貨。占總銷售額70％的1500種商品被儲存在7個配送中心。根據(jù)產(chǎn)品的特點，該公司建立了7個從85％到99％之間的不同配送服務(wù)層級。

多級庫存優(yōu)化分析了每個組合（產(chǎn)品/地點）的需求和交貨時間變量。盡管許多地方需要較高的庫存水平，但軟件分析出一些特殊情況，增加了3～4個區(qū)域配送中心的產(chǎn)品庫存，而其他配送中心的庫存量則減少了，采用這種多級庫存優(yōu)化為該連鎖商店節(jié)省了500萬美元的供應(yīng)鏈成本。

戰(zhàn)略3：產(chǎn)品流通路徑的優(yōu)化

從采購產(chǎn)品到將產(chǎn)品送到客戶手中，完整的產(chǎn)品流通過程存在很多變量。這些變量包括：供應(yīng)商的選擇，購買數(shù)量，購買頻率，運輸方式，入境港口，配送中心，承運商，運輸路線以及訂單/運輸時間。這就使整條供應(yīng)鏈中產(chǎn)生了無數(shù)的流通“路徑”，使商品從起點運輸?shù)阶罱K零售點的過程有眾多不同的方式。

優(yōu)化方法：

要實現(xiàn)的目標(biāo)是，為商品確定最佳的運輸流程，最大限度地降低總的流通成本，實現(xiàn)服務(wù)預(yù)期。通過智模Supply Chain Guru軟件的分析，可以模擬每個產(chǎn)品層級或產(chǎn)品組合不同的運輸及分配流程。選定合適的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)配置方案，節(jié)省供應(yīng)鏈成本，達(dá)到總成本最低。

范例：

一家全球消費品公司要評估將商品從分布在歐洲各地的10個生產(chǎn)基地運送到在西班牙的客戶手中的能力。他們將90％的商品首先輸送至位于西班牙東北部的一個單一配送中心，然后通過陸路進(jìn)行配送。在執(zhí)行產(chǎn)品流通優(yōu)化時，他們的分析團(tuán)隊在模型中加入了幾十種其他運輸選擇，包括添加新的多式聯(lián)運中心、配送中心，采取內(nèi)陸運河運輸和短途海運港口等多種不同交通模式；同時還設(shè)置了服務(wù)水平限制，以確保每種方案都能滿足高要求的客戶服務(wù)水平。

分析中新加入的變量創(chuàng)建了成千上萬種潛在的產(chǎn)品流通選項，優(yōu)化后的結(jié)果也使每種商品有了最低成本的流通方式。結(jié)果表明，在西班牙中部開設(shè)第二個制造廠能將超過50％的產(chǎn)量轉(zhuǎn)移到新的配送中心，同時利用更多的鐵路運輸，將能創(chuàng)造出最佳解決方案。新方案雖然會帶來新的工廠建設(shè)、運營成本和庫存持有成本的增加，但是這些成本將被整體運輸成本的大幅度降低所抵消，從而使其供應(yīng)鏈總成本下降1500萬歐元。

戰(zhàn)略4：采購整合帶來的優(yōu)化

如果企業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的每個配送中心都單獨補(bǔ)貨，那么產(chǎn)品成本會因為配送中心頻繁地訂購小批量產(chǎn)品而上升。導(dǎo)致成本上升的原因是，采購量少、折扣低，頻繁的非整車配送造成更高的運輸成本。

優(yōu)化方法：

重新建立一個配送中心（也許在最接近供應(yīng)商的地方）作為采購集散中心，將所有從供應(yīng)商處出來的貨物先運輸至新建的配送中心，然后在必要時，適當(dāng)轉(zhuǎn)移一定數(shù)量商品到其他配送中心。其目標(biāo)是通過在供應(yīng)鏈中加入第二層配送以顯著降低整體供應(yīng)鏈成本。雖然這么做會為分銷網(wǎng)絡(luò)增加第二層裝卸、運輸和再分配成本，但是能更有效地利用運輸資產(chǎn)，通過大量采購帶來更多折扣，最終會帶來經(jīng)濟(jì)效益的顯著提高。同時，預(yù)購庫存成本也因此被降到了最低。

范例：

某大型零售商從芝加哥購買大量產(chǎn)品，并將這些產(chǎn)品分發(fā)到美國南部和中部大西洋地區(qū)。若直接出貨運輸，產(chǎn)品將在小于整車裝載量的情況下被運送至目的地。為了找到一個最佳方案，該公司模擬了現(xiàn)有的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，并比較了將現(xiàn)有的一個配送中心轉(zhuǎn)化成交叉轉(zhuǎn)運/再分配中心的方案。優(yōu)化完成后，發(fā)現(xiàn)使用在美國馬里蘭州的配送中心作為轉(zhuǎn)運中心，并將其作為進(jìn)行大批量采購與再配送運輸?shù)男虏少徏⒅行模芴婀久磕旯?jié)省超過100萬美元。

通過優(yōu)化方案降低了以下成本：整體運輸成本（滿裝載使運輸成本降低）；整批購進(jìn)的進(jìn)貨成本（供應(yīng)商因整合訂購簡化了訂單和運輸）；庫存成本（即使在整合轉(zhuǎn)運中心產(chǎn)生了額外的裝卸費用，但是下游的配送中心庫存量得到了下降）。

戰(zhàn)略5：靜態(tài)多站點運輸路線設(shè)計

如果企業(yè)頻繁小批量地運輸貨物，運輸成本將上升。但如果定期檢查遞送記錄，就能發(fā)現(xiàn)其中有整合運輸?shù)臋C(jī)會。因此考慮建立一個靜態(tài)的多站式運輸路線，將降低整體運輸成本。

優(yōu)化方法：

運輸路線優(yōu)化能識別出重復(fù)運輸?shù)囊?guī)律，并能將其整合。如將運輸中從同一個配送中心運輸?shù)酵患伊闶鄣甑妮^小出貨量的訂單、同一個配送中心到同一目的地的訂單、發(fā)往相同地方的訂單進(jìn)行整合。其目標(biāo)是通過將小批量貨物整合到整車運輸中，增大每次的運輸量，使運輸頻率降低，以實現(xiàn)運輸成本最低。

在模擬供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時，可以將所有的替代運輸方案和時間、成本、容量、交付參數(shù)等關(guān)鍵變量相結(jié)合，最終確定網(wǎng)絡(luò)的最佳組合或運輸資產(chǎn)的最佳數(shù)量和這些資產(chǎn)的地理位置。這些仿真的模擬路徑策略能夠預(yù)測實際成本和服務(wù)水平。

范例：

某辦公用品零售企業(yè)位于康涅狄格州的配送中心，承擔(dān)著將商品配送到美國東北部各零售店的業(yè)務(wù)。從歷史數(shù)據(jù)來看，由于在新英格蘭地區(qū)很難設(shè)置整車運輸（因道路狹窄，道路限時開放及頻繁的道路封鎖造成），配送中心會單獨向每家零售店直接發(fā)貨。建立了靜態(tài)多站點模型后，根據(jù)道路限制條件建立起的新卡車運輸路線被證實非常有效，其將許多直接送貨的路線轉(zhuǎn)換線多站式?？康恼囘\輸路線。這樣整合運輸線路、改變運輸路線后，為該公司每年節(jié)省了超過50萬美元的運費。

戰(zhàn)略6：規(guī)劃配送中心的服務(wù)范圍

分銷網(wǎng)絡(luò)必須隨著需求量的增加而改善。因為通常配送中心只具備有限的容量，分銷運輸能力又受合理交付距離的限制。通過在戰(zhàn)略地區(qū)添加更多的配送中心，能讓網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，降低總的供應(yīng)鏈成本。即使維護(hù)這些物流設(shè)施的費用增加了，但通過平衡各配送中心的工作量，減少運輸距離，實際上仍然能替企業(yè)節(jié)省大量成本。

優(yōu)化方法：

通過確定每個配送中心合適的服務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)最低的供應(yīng)鏈成本，即確定哪個配送中心為哪些零售店送貨。優(yōu)化模型平衡了配送中心的容量及運輸、卸載費用，并平衡配送中心的容量帶來的影響，最終確認(rèn)在戰(zhàn)略地區(qū)增加新的配送中心將會縮短運輸路線。在采購整合方面，配送中心到零售店的優(yōu)化模型會通過評估和權(quán)衡所有的費用，識別出最佳的平衡點，然后確定最佳的供應(yīng)戰(zhàn)略。這種評估的另一種變形是，通過分析供應(yīng)商及SKU的情況，做出決定何時應(yīng)用直接配送，而不是通過配送中心分銷模式是合適的。

范例：

美國某全國性零售商用位于休斯敦、波士頓和丹佛的三個主要配送中心和位于芝加哥、洛杉磯、舊金山、西雅圖的外包配送中心，為其所有零售店服務(wù)。但有些供給線不合理或過長，如位于丹佛的配送中心向密歇根州配送，而位于休斯敦的配送中心向俄亥俄州和佛羅里達(dá)州北部配送。

通過優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)在亞特蘭大增設(shè)一個新的配送中心，并增加芝加哥配送中心的運營能力和采購能力，將使他們縮短運輸路線、合理化運輸路線，并平衡配送中心的容量，能大幅度節(jié)省運輸成本，為公司每年節(jié)省620萬美元。

戰(zhàn)略7：評估客戶服務(wù)成本

每位客戶、產(chǎn)品、服務(wù)水平及分銷渠道都貢獻(xiàn)了不同的利潤率。一家企業(yè)必須首先識別出那些無利可圖、低利潤、高處理成本的產(chǎn)品與客戶組合，然后為每個組合制定特有的發(fā)展計劃，以提高盈利能力。

優(yōu)化方法：

客戶服務(wù)成本優(yōu)化（CTS0）是針對點到點供應(yīng)鏈上發(fā)生的所有活動和成本，來進(jìn)行分析和量化的一種方法?？蛻舴?wù)成本涉及到供應(yīng)鏈上的各個功能區(qū)，合理地分析它， 能夠更準(zhǔn)確地評估賣給顧客一件商品所得到的總盈利。

目標(biāo)是以最低成本向每位客戶出售每個產(chǎn)品。客戶服務(wù)成本模型融合了一切完成客戶交付任務(wù)的必要步驟。該模型模擬了每個主要供應(yīng)鏈活動是如何影響整條點到點的客戶服務(wù)。在SKU層級上，確定在指定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上向每位客戶提供服務(wù)的總成本。建立模型，通過評估成千上萬條基于活動的成本選項，確定最佳的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、結(jié)構(gòu)和物流方式，來實現(xiàn)基于整條供應(yīng)鏈平衡的最低的總客戶服務(wù)成本。

范例：

一家擁有900多家商店和數(shù)以千計高利潤SKU商品的北美零售商，因不能準(zhǔn)確地計算出向每個客戶（商店）提供每個產(chǎn)品所花費的總成本，推測自己有眾多無利可圖的商店/產(chǎn)品組合仍在運作，因此希望通過評估客戶服務(wù)的成本，剔除無利可圖的組合，帶來更高的利潤率。

在分析中納入了貫穿整個供應(yīng)鏈的所有主要成本組成部分（包括購買價格、運輸、關(guān)稅、搬運費、倉儲、庫存成本等）。圖7的地圖上標(biāo)識了每個產(chǎn)品的流通方式以確定每個位置存放每個產(chǎn)品的成本，同時納入銷售價格來計算利潤空間。在這個模型中利用不同的限制條件創(chuàng)建不同的情景假設(shè)。例如，所有產(chǎn)品必須擺放在不同位置；不盈利的產(chǎn)品必須完全剔除；如果有必要，任何不盈利的產(chǎn)品/零售店組合也可以被剔除。最終，這家企業(yè)獲得了整體成本下降2200萬美元，增加2％利潤率的好成績。