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□ 吳迪璐/整理
據(jù)聯(lián)合早報(bào)近日消息，全球首富寶座又換位了！“?？?rdquo;微軟創(chuàng)辦人比爾·蓋茨退居次席，讓位于西班牙ZARA母公司Inditex的創(chuàng)辦人阿曼西奧·奧特加。據(jù)悉，這位時(shí)裝界大享，旗下包括ZARA、Pull　&　Bear和Bershka等不少品牌為人所熟悉。
在服裝品牌的集體陰霾期，ZARA的創(chuàng)始人卻一度超越比爾·蓋茨，問鼎世界首富。一邊是被互聯(lián)網(wǎng)沖得七零八落的國(guó)產(chǎn)品牌，另一邊是通過實(shí)體店大筆撈金的“洋和尚”。冰火兩重天之間，為何阿曼西奧·奧特加的ZARA卻能在逆勢(shì)中依然保持財(cái)富增長(zhǎng)呢？

通過對(duì)ZARA公司運(yùn)作模式的研究發(fā)現(xiàn)，ZARA的成功主要得益于其出色的全程供應(yīng)鏈管理。
實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)
每當(dāng)電影或電視媒體中出現(xiàn)新的流行元素時(shí)，ZARA只需幾天的時(shí)間，就可以完成對(duì)歌星的裝束或頂級(jí)服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢(shì)的識(shí)別到將迎合流行趨勢(shì)的新款時(shí)裝擺到店內(nèi)，ZARA只需兩周的時(shí)間；而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，這個(gè)周期要長(zhǎng)達(dá)4~12個(gè)月。
正是如此，ZARA在快消品領(lǐng)域里創(chuàng)造了一個(gè)供應(yīng)鏈神話——ZARA每年設(shè)計(jì)1.8萬個(gè)新樣式，平均每2~3周就能有新款上架，并且可以做到7天生產(chǎn)、14天下柜、30天上柜，每年共推出約5萬種新款時(shí)裝。
然而，ZARA之所以能夠?qū)崿F(xiàn)快速響應(yīng)，是由于采用了IT系統(tǒng)。
首先，IT和通信技術(shù)使ZARA供應(yīng)鏈速度更快。ZARA在信息共享和利用方 面表 現(xiàn)卓越，使 得ZARA的供應(yīng)鏈擁有驚人的速度：快速收集市場(chǎng)信息、快速?zèng)Q策、控制庫(kù)存并快速生產(chǎn)、快速配送的運(yùn)作模式在ZARA得以實(shí)現(xiàn)。
其次，IT系統(tǒng)使得ZARA獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理模式更好的實(shí)現(xiàn)。信息和通訊技術(shù)是ZARA供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的核心，IT系統(tǒng)的應(yīng)用將ZARA的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體，讓ZARA的供應(yīng)鏈“轉(zhuǎn)”得更快。
正是因?yàn)樵谛畔?yīng)用方面表現(xiàn)卓越，才使得ZARA擁有如此驚人的速度。
打造高效物流
很少有人知道，ZARA的物流倉(cāng)庫(kù)是亞馬遜的9倍，每天ZARA的倉(cāng)庫(kù)門口都會(huì)有無數(shù)輛貨車將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)綒W洲其他地區(qū)或者機(jī)場(chǎng)。
在物流方面，ZARA所有的遠(yuǎn)程運(yùn)輸都是空運(yùn)，而不用貨船。因?yàn)椋⒙鲓W·奧特加寧愿支付高額的運(yùn)費(fèi)，而不愿意將其花在廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷方面。
與此同時(shí)，ZARA的配送系統(tǒng)也十分發(fā)達(dá)。據(jù)了解，ZARA的產(chǎn)品是從大約20公里的地下傳送帶運(yùn)到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動(dòng)化管理軟件系統(tǒng)。
比如，為了確保每一筆訂單能夠準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地，ZARA借用了光學(xué)讀取工具進(jìn)行產(chǎn)品分檢，每小時(shí)能挑選并分檢超過6萬件的服裝；又如，ZARA物流中心
的運(yùn)輸卡車會(huì)依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表，不斷開往歐洲各地。
在信息化手段的干預(yù)下，ZARA出貨的正確率高達(dá)98.9%，而出錯(cuò)率不足0.5%。
然而，隨著近幾年歐洲人工成本的上升，以及時(shí)尚集團(tuán)各大品牌的不斷壯大，產(chǎn)品的全球化供應(yīng)鏈布局已成大勢(shì)所趨。對(duì)此，阿曼西奧·奧特加也考慮到把供應(yīng)鏈從歐洲逐漸挪到中國(guó)。
舉例來說，江蘇國(guó)泰與Inditex公司的合作時(shí)間已經(jīng)有5~6年了，和歐洲工廠來看積累尚有差距。除了承接大部分小品牌供應(yīng)和ZARA一些基本款之外，偶爾也會(huì)嘗試著做一些ZARA的Studio系列和Class商務(wù)系列裝。
在倉(cāng)儲(chǔ)物流國(guó)際化方面，過去In-ditex的倉(cāng)儲(chǔ)物流組是軸心式發(fā)展，主要以西班牙總倉(cāng)為軸心，進(jìn)行全球產(chǎn)品的配送和產(chǎn)成品回收。但現(xiàn)在卻有所改變，比如中國(guó)目前四個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)物流區(qū)，分別設(shè)在北京、上海、廣州和成都，貨品可以直接從西班牙發(fā)貨，到各個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)，然后直接發(fā)送到店。
而中國(guó)供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品，則直接送到亞洲、北美等門店，也不用再去西班牙進(jìn)行總配，從而保證了物流速度更快、運(yùn)作效率更高。
善用大數(shù)據(jù)分析
據(jù)了解，ZARA的每個(gè)門店都部署了IT系統(tǒng)，每個(gè)門店都有自己的貨單，這是一種非常個(gè)性化的做法。
具體來說，門店經(jīng)理只需負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。
一方面，門店經(jīng)理自己決定應(yīng)該進(jìn)什么貨；另一方面，ZARA對(duì)門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有無上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫(kù)存買單。
此外，ZARA還有一個(gè)全天候開放的“數(shù)據(jù)處理中心”，每個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)都可以通過該系統(tǒng)追蹤銷售數(shù)據(jù)。同時(shí)，顧客的反饋也能在該系統(tǒng)上反映出來，ZARA能夠很快發(fā)現(xiàn)哪些款式好賣，哪些款式滯銷。
比如，在ZARA店內(nèi)，各個(gè)角落都裝有攝影機(jī)，門店經(jīng)理也會(huì)隨身攜帶PDA。每當(dāng)客人向店員反映“這個(gè)衣領(lǐng)圖案很漂亮”或者“我不喜歡口袋的拉鏈”等，這些細(xì)微末節(jié)的細(xì)項(xiàng)就會(huì)通過ZARA內(nèi)部全球資訊網(wǎng)絡(luò)傳遞給總部設(shè)計(jì)人員，由總部作出決策后，再立刻傳送到生產(chǎn)線，改變產(chǎn)品樣式，這樣的作法大大降低了存貨率。
注重金融鏈服務(wù)
眾所周知，ZARA的大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)都是外包給第三方加工廠來做的，而其自身業(yè)務(wù)的核心則是品牌設(shè)計(jì)和渠道拓展。在中國(guó)，很多做代加工的工廠總是被庫(kù)存回款所拖累，所以跟品牌的銜接性較低，供應(yīng)關(guān)系非常脆弱。但ZARA分布在全球的2000多個(gè)加工廠，卻可以做到隨時(shí)開工。
那么，它是怎么做到的？原來，ZARA打通了和供應(yīng)商的金融關(guān)系，使得跟它合作的加工廠不再需要為資金而煩惱。
比如，某下游加工廠需要生產(chǎn)出價(jià)值2000萬的產(chǎn)品提供給ZARA，一旦缺少資金，該工廠就無法運(yùn)轉(zhuǎn)。如果按照傳統(tǒng)金融業(yè)態(tài)的方式，該加工廠需要獨(dú)立去銀行擔(dān)保貸款，而銀行則需要辦理抵押手續(xù)，其過程非常麻煩和周折。
然而，ZARA可以為它在全球的2000多個(gè)核心供應(yīng)商提供快速的在線融資。在基于端到端的電子化系統(tǒng)上，ZARA的供應(yīng)商只要提出一個(gè)申請(qǐng)，總部就會(huì)從香港或者新加坡根據(jù)相應(yīng)需求調(diào)撥資金，直接匯到供應(yīng)商的中國(guó)賬戶上，使其不再需要為資金而煩惱。
顯然，這些資金來自于高效而發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，ZARA搭建了一個(gè)更高層次的金融環(huán)節(jié)，這也促進(jìn)了整個(gè)ZARA生態(tài)圈的快速成長(zhǎng)，而ZARA自身也獲得了與所有供應(yīng)商合作的管理體。
總之，目前許多服裝品牌都在學(xué)習(xí)ZARA做“快時(shí)尚”，但易學(xué)難像的原因則在于不懂得對(duì)智慧供應(yīng)鏈進(jìn)行改造。強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系需要時(shí)間與資本的積淀，因此對(duì)于大多數(shù)服裝企業(yè)來說，當(dāng)前更應(yīng)該思考的是品牌價(jià)值、市場(chǎng)定位，以及供應(yīng)鏈等一系列問題，才能做好打翻身仗的準(zhǔn)備。