2006年4月，美國聯(lián)邦快遞收購天津大田集團，結束了與大田集團7年的合作，轉而成為一家獨資企業(yè)。事實上，從1999年7月，聯(lián)邦快遞與規(guī)模雖小，但靈活、效率高的大田組建合作公司—大田聯(lián)邦快遞有限公司，聯(lián)邦快遞就已經選擇依賴自己的投入為主的策略。
2003年可謂聯(lián)邦快遞發(fā)展史上遭遇最多挑戰(zhàn)的一年。2003年2月，聯(lián)邦快遞在中國的主要對手敦豪速遞(DHL)收購了中國最大貨運公司中外運的股份，成為中外運最大的外資股東。不到兩個月后，敦豪又宣布打算收購美國第三大快遞公司“空中快遞”(AirborneExpress)。聯(lián)合包裹服務公司(UPS)則宣布與海南航空下屬的揚子江快運達成協(xié)議，擴大其在華南的服務網絡。
對于聯(lián)邦快遞的國際謀略而言，在快速增長、高度競爭的中國快遞市場保持領導地位具有至關重要的意義。敦豪和聯(lián)合包裹的舉措究竟對聯(lián)邦快遞在中國的業(yè)務有何影響?聯(lián)邦快遞在這一日益復雜的市場應該采取什么樣的對策?回顧這一系列問題以及聯(lián)邦快遞最后的收尾之筆，可以看出聯(lián)邦快遞在全球競爭層面上的抉擇思路。
聯(lián)邦快遞中國運營策略
2003年，聯(lián)邦快遞已經成長為一家年營業(yè)額達160億美元的跨國公司，具有世界上最大的全貨運飛機機群，日運送能力達到2650萬鎊，服務全世界378個機場。
聯(lián)邦快遞從1984年就開始在中國市場提供服務，但正式進入中國則是在20世紀90年代中。1995年，聯(lián)邦快遞以6750萬美元收購了當時唯一可以直飛于美國和中國之間的常青國際航空公司。在完成此收購之后，聯(lián)邦快遞成為第一家提供由美國直飛至中國的國際快遞物流公司。美中主要城市之間的快遞時間只需要3天。
運營依靠自身的出色運營能力，聯(lián)邦快遞在香港和中國內地大量投資飛機群、地面運輸和包裹處理設施。盡管中國政府的規(guī)定不允許聯(lián)邦快遞在中國內地擁有自己的配送設施和運輸網絡，但這并不影響它發(fā)展在中國香港和鄰近的菲律賓的包裹處理能力。聯(lián)邦快遞通過與中外運建立合資企業(yè)進入中國市場。聯(lián)邦快遞的直行航班有美國至北京、上海等主要城市，中外運則將包裹發(fā)送到中國各地。1997年，聯(lián)邦快遞結束與中外運的關系，轉而與更加靈活的大田公司結盟。自此，聯(lián)邦快遞的中國運營、卡車和員工與美國的看上去基本一致。
到2003年，聯(lián)邦快遞每周11個航班直行往來于美國和中國的香港、北京、上海、廣州及深圳。在所有的快遞公司中，聯(lián)邦快遞擁有最多的美中直飛貨運航班。按照聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官弗雷德·史密斯的話說：“我們的目標是打造網絡。一旦建好了網絡，而且如果我們的假設是正確的，那增長前景將無限。我們也將有望享有領導地位。”
市場營銷聯(lián)邦快遞在中國采用了20世紀80年代它在歐洲成功使用的進攻型營銷策略。在中國，它推出了非常西方式的廣告。
1997年，聯(lián)邦快遞制作了統(tǒng)一的印刷廣告，展示的是聯(lián)邦快遞飛機停泊在北京紫禁城前。廣告說：“給聯(lián)邦快遞打電話吧，這幾乎不會遭人禁止。”意思是尋求聯(lián)邦快遞公司的服務總不會成為錯誤的決定。
這一策略引起了許多傳統(tǒng)中國顧客的反感，但聯(lián)邦快遞針對的是在中國運營的跨國公司，這些跨國公司在美國就已使用聯(lián)邦快遞的服務。他們也針對中國的企業(yè)家，相信他們很快就會采納聯(lián)邦快遞的“及時交付”信條。對于重視聯(lián)邦快遞高度控制的配送系統(tǒng)以及精確及時投遞跟蹤服務的客戶來說，聯(lián)邦快遞的營銷哲學相當有吸引力。
“我們是世界上最大的全貨運航空公司，我們擁有出色的進攻任何市場的公式。”聯(lián)邦快遞營銷副總裁邁克爾·格倫曾說：“不管是在中國、日本，還是德國，這并沒什么不同。”
市場地位聯(lián)邦快遞正式進入中國市場不久，就面臨了一系列挑戰(zhàn)，首當其沖的是亞洲金融危機，這對于在亞洲國家有很大份額基礎設施投資的聯(lián)邦快遞來說打擊很大。1998年3月25日，聯(lián)邦快遞公布了自1996年以來第一個國際業(yè)務運營虧損季報，這主要是由亞洲的業(yè)績不佳造成的。盡管在亞洲的財務損失巨大，聯(lián)邦快遞管理層依然對這一地區(qū)充滿信心，認為亞洲國家銳減的空運量會通過中國對西方出口的增加得到補償。聯(lián)邦快遞對中國市場也更加青睞。
在中國，聯(lián)邦快遞幾乎壟斷了華南深圳和廣東市場，這一戰(zhàn)略投資與深圳、廣州地區(qū)是中國最重要的生產加工基地密不可分。為了保護這一市場，聯(lián)邦快遞于2001年和美國交通部及其勁敵聯(lián)合包裹服務公司達成協(xié)議，聯(lián)邦快遞讓出兩條珍貴的美中航線，以此換得聯(lián)合包裹服務公司貨機不得進入深圳的保證。
中國快遞市場分析
20世紀80年代中期，中國的低成本勞動力制造了無窮無盡的廉價消費品。但是，到90年代末，中國到處可見嶄新的世界級高技術工廠。在加入世界貿易組織之后，高附價值生產能力大規(guī)模從西方轉移到中國，這大大提高了對中國后援物流服務的要求。除了文件，高附加值和時間緊迫的零件需要快速進出中國以保證“及時生產”的實現(xiàn)。到2003年，大約3.9萬家外國公司在中國從事各種業(yè)務，需要快遞服務：從幾鎊重的文件和零件到數(shù)千鎊重的貨物。這對于國際速遞公司來說，無疑是發(fā)展機遇。
不過，中國快遞服務業(yè)的發(fā)展不是一帆風順的。交通設施不完善，配送系統(tǒng)太官僚。香港Kamino亞洲物流公司的尼爾·霍維茲說，物流是中國的大市場，但由于基礎設施和游戲規(guī)則透明度方面的問題，這一市場并不總像商家想象的那樣有利可圖。2003年，快遞業(yè)務依然被高度調控，管理部門甚多，包括空運、鐵路、公路和水路運輸?shù)母鞣秸畽C構。政府調控使得本土快遞企業(yè)擁有得天獨厚的優(yōu)勢，而限制了外國競爭者的行動。
國內快遞市場中國12億美元的快遞市場可以分為國內和國際兩個部分。國內快遞市場指的是在包括中國香港在內的國內同天和次日送抵快遞服務。2003年，國內快遞市場價值3.5億美元，在2010年以前將以15%至25%的年增長率發(fā)展。中國郵政快遞主宰了這一市場。
2002年4月17日，國家郵政管理局推出新的法規(guī)，禁止私營公司速遞輕于500克的郵件，并要求私營公司的價格高于郵政快遞的價格。這在當時引起了各方爭議，但郵政管理局指出，這有利于促使服務標準化，并防止一些小投遞商靠壓價獲取市場份額。
加入世貿組織和相應變革2001年11月，中國正式加入世界貿易組織。
相應地，中國政府放松了對公司所有權的限制，允許外國公司在中國的合資企業(yè)占有多至75%的股份，此政策為聯(lián)邦快遞、聯(lián)合包裹和敦豪在中國擁有更緊密的運營整合打開了大門。
加入世界貿易組織意味著國內和國際快遞市場有望進一步放開，外國快遞公司也將能夠與國企和國內私營快遞公司直面競爭。另一方面，貿易方面的增長使得中國2.5億城市人口的財富和購買力大大增加，中國不僅是世界工廠，也很快就會取代美國成為世界上最強大的消費市場。到2010年，中國國內快遞市場將達到10億美元以上。據(jù)預測，在今后5至10年中，中國的經濟增長將由國內消費而非出口驅動。
國際快遞業(yè)務中國的國際快遞市場包括在中國與北美、亞洲或歐洲之間的文件、包裹、貨物遞送服務。這一市場2003年預計是8.5億美元，年增長率為15%至20%?？蛻糁饕窃谥袊猩a和銷售業(yè)務的跨國公司。
自20世紀80年代，世界上大多數(shù)知名的跨國快遞公司競相進入中國市場以期獲得最大份額。隨之形成的行業(yè)標準是，在中國內地任何一個城市接受的快遞單必須在一天內送至香港，兩天內送至歐洲，三天內抵達美國。中國郵政傳統(tǒng)上主宰了國際快遞的物流市場，在20世紀90年代還占據(jù)90%市場份額，但到2003年這一份額跌至35%。
外國快遞公司不得擁有自己的配送網絡或提供清關經紀服務、地面運輸、倉儲聯(lián)合服務。它們能夠將包裹直接運輸?shù)较愀?、上海、北京、廣州和深圳等主要城市，但不得直接投遞到其他城市。因此，敦豪、聯(lián)邦快遞、聯(lián)合包裹服務以及TNT等都通過與中外運建立合資企業(yè)來進入中國市場。中外運擁有巨大的、現(xiàn)成的運輸網絡，但是管理分散，在各省有獨立的運營單位。每個中外運運營單位都可以自由與外國公司結成獨立的、又常常相互沖突的合資企業(yè)，例如，中外運敦豪，聯(lián)合包裹服務-中外運，OCS-中外運等，由此制造了相當復雜的競爭環(huán)境。這些中外運合資企業(yè)成為國際快遞公司在中國的地面運輸保證。
競爭對手分析
敦豪速遞DHL1986年，DHL通過與中外運合資，率先進入中國市場。到2003年，中外運敦豪已經在318個城市開設服務，在上海、北京、深圳和廣州等主要城市擁有樞紐。中外運敦豪在中國國際快遞服務市場中是無可爭議的領軍人物，占據(jù)37%的份額。中外運敦豪主要依賴預定的商業(yè)航空服務來投遞進出中國的國際包裹。其六成業(yè)務由預定航空服務提供，余下的則由租賃或自有飛機完成。不像聯(lián)邦快遞，敦豪速遞在中國市場沒有航線權，因此徹底依賴中國的航空貨運服務或中外運的地面運輸服務。但是，敦豪在東南亞和歐洲有很強的運營實力，在中國的國際快遞業(yè)務主要發(fā)生在中國、東南亞和歐洲之間。
聯(lián)合包裹服務聯(lián)合包裹于1988年進入中國市場，當時也是先通過和中外運建立合資企業(yè)。最先的步伐非常謹慎：聯(lián)合包裹沒有在中國打造自己的基礎設施，而是依靠商業(yè)航空公司和中外運的物流網絡。
在20世紀90年代，聯(lián)合包裹沒有直飛中國的航班，因此它在中國香港卸載包裹，然后利用中國的郵遞商向內地發(fā)送包裹和貨物。聯(lián)合包裹在中國的市場營銷比較低調，許多中國客戶甚至一開始沒有意識到它是家美國公司。這一策略一方面避免了聯(lián)合包裹的運營損失風險，但另一方面并不適合于發(fā)展迅速的中國市場。
2001年，聯(lián)合包裹服務公司最終獲得了每周10個直飛中國的航線權。到2003年，聯(lián)合包裹在中國市場占據(jù)10%左右。與聯(lián)邦快遞相似，聯(lián)合包裹在中國的國際業(yè)務大部分往來于中國和美國。
中國郵政快遞中國郵政快遞直屬于國家郵政管理局。1988年，中國郵政推出了國內快遞業(yè)務，并依靠政府調控獲取壟斷地位。在20世紀90年代中期，中國郵政擁有70%的國內市場，其余的則被小運營商瓜分。90年代中期，郵政快遞推出了國際服務，一開始非常成功，但是隨著外國競爭對手的進入，國際快遞從80%的市場份額跌至2003年的35%。
但是，中國郵政依然具有得天獨厚的優(yōu)勢，其觸角不僅遍及各大中小城市，還觸及偏遠地區(qū)、小鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村。2003年，郵政快遞服務于2000個中國城市和城鎮(zhèn)。中國郵政是純包裹遞送服務公司，不提供物流和貨運服務。
其他對手總部在荷蘭的TNT和日本的OCS(海外快件服務)是其余兩大在中國提供國際快遞服務的國際公司，它們分別占有4%的市場份額。TNT的影響主要在歐洲和澳大利亞，但它是第一個在歐洲和中國提供空中直接連接的公司。
OCS傳統(tǒng)上在日本和東南亞市場有很強的影響力，它提供全套包裹遞送服務和物流與貨運方案。盡管日本被認為是亞洲最大的快遞物流市場，但中國有望在2006年超過日本。OCS在中國的國際快遞業(yè)務主要往來于日本和中國。OCS和TNT在中國都通過與中外運的合資來運營。
來自國內航空業(yè)的競爭對手主要是國航快遞和中國南方航空公司，它們是最新進入快遞市場的企業(yè)。南航還是第一個在中國提供快遞和包裹服務的中國航空公司，從廣州向25個城市提供當日快遞服務。國航提供則包括文件、包裹和貨物在內的國內國際快遞。
競爭對手的擴張
2003年1月，聯(lián)合包裹服務公司宣布與揚子江快運達成協(xié)議，其計劃內的空運服務擴至除上海、北京、廣州、廈門和青島以外更多的中國城市，而這是聯(lián)邦快遞和敦豪的軟肋之一。此協(xié)議還使聯(lián)合包裹將美國至中國的郵件投遞時間縮短了一天，實現(xiàn)了聯(lián)邦快遞依靠自有機群可以達到的速度。更重要的是，聯(lián)合包裹服務公司現(xiàn)在獲取了進入南方城市廣州和廈門的門票——海南航空公司的全資子公司揚子江快運在南方擁有龐大的網絡，這使得聯(lián)合包裹今后有機會在南方打造其服務。
2003年2月，敦豪速遞斥資5700萬美元購買了中外運5%的股權，成為中外運最大的外國股東。相比之下，聯(lián)合包裹、TNT、OCS和英國的Excel合起來占有中外運10%的股份。敦豪速遞與中外運簽署了50年的合作協(xié)議，將在今后5年內投資另外2億美元于中外運，有可能將其股份提高到45%，還將增加1200個運輸工具，2100名雇員，14個代表處，并投資中外運的技術、人力資源和基礎設施。同一個月，敦豪速遞與香港機場達成協(xié)議，將在2004年共同開發(fā)和建設一個新的航空貨運航站以服務中國南方市場。敦豪速遞還把在國泰航空下屬的貨運公司香港航空中擁有的股份從30%增加到40%。作為協(xié)議的一部分，香港航空增加了從中國香港至東南亞的15條新航線。
2003年4月，TNT與中國郵政簽署了備忘錄，在包裹快遞和物流方面尋求更加密切的合作。
這一協(xié)議呼吁在今后3年內向中國引進TNT快遞方案。到2003年底，TNT快遞在中國的分支機構將有望從12個增加到25個。國際入口將從3個增加到7個。這一備忘錄標志著外國快遞公司和中國郵政服務之間的首個誠意合作。TNT有望終止與中外運的關系，轉而投身中國郵政的下屬公司。
同一月，敦豪速遞宣布收購總部在美國西雅圖的美國空運快遞公司—美國國內快遞市場的第三大公司。這一舉措擴大了敦豪快運的地域觸角，將之置身于對峙聯(lián)邦快遞和聯(lián)合包裹的美國快遞市場直接競爭之中。這一并購對于聯(lián)邦快遞中國也是一個巨大的挑戰(zhàn)，因為聯(lián)邦快遞在中國的客戶基礎大致是美國公司的中國分支機構。在美國市場的任何損失也將導致中國市場的相應損失。
聯(lián)邦快遞的挑戰(zhàn)
顯然，聯(lián)邦快遞面臨著來自競爭對手的持久進攻?？▽帩h知道，聯(lián)邦快遞必須決定哪些進攻是可信的并對之發(fā)起適當反擊。地域擴張一直是聯(lián)邦快遞的策略，那意味著增加航班數(shù)量以及將地面配送網絡延伸至更多城市。不過，現(xiàn)在聯(lián)邦快遞必須做到平衡攻守。聯(lián)邦快遞的“打造市場客自來”的策略對于擴大市場份額很有幫助。但是，它是否能夠在這個日益競爭激烈的市場中繼續(xù)成功呢?這個市場是否需要公司防守和成長兼顧?
聯(lián)邦快遞一直引以自豪的是，其先進的運營基礎設施具備為客戶提供一流服務的能力。但是，建造專用的分揀中心以及維護大型飛機群擴大了在亞洲市場的運營能力，也耗費了現(xiàn)金流。盡管它與大田的合作迄今是成功的，大田的地面網絡尚不可與敦豪中外運、中國郵政快遞或將出現(xiàn)的TNT—中國郵政的相提并論。
最后，在敦豪通過收購美國空中快遞公司進入聯(lián)邦快遞的地盤時，聯(lián)邦快遞是否將有能力迅速發(fā)展來與敦豪媲美?聯(lián)邦快遞的“自己做”策略是否會成為限制其在高速增長的中國環(huán)境中發(fā)展的限制因素?
聯(lián)邦快遞的抉擇
聯(lián)邦快遞、聯(lián)合包裹和敦豪速遞在中國、美國市場占據(jù)不同的地位，由于政策調控的原因，外資快遞公司在中國的處境非常復雜，選擇什么樣的合作伙伴以及選擇什么樣的策略直接影響到每個公司的投資和運營。競爭對手的選擇則意味著它們將更多地依靠本土企業(yè)的優(yōu)勢，借力發(fā)展。聯(lián)邦快遞選擇自己做，選擇大田，決定了它必須付出更多的資本和人力方面的努力。
在角逐2003年中國市場的時候，聯(lián)邦快遞除了增添了中美之間的航班，并沒有在中國市場采取特別的行動。但是，2003年12月31日，聯(lián)邦快遞宣布以22億美元收購美國文印連鎖集團金考(Kinkos)。這一收購為當年的快遞業(yè)競爭畫上句號。
顯然，聯(lián)邦快遞更重視后院危機：敦豪速遞對美國空中快遞的收購。在多個市場的較量中，一個市場的損失往往會引發(fā)另一個市場的失敗。盡管中國市場對于聯(lián)邦快遞舉足輕重，但聯(lián)邦快遞首先做的還是先鞏固本土領地。收購金考便是確保其美國客源不受蠶食的重要舉措。此舉必將牽制競爭對手在其他市場的謀略。
在分析這一案例的時候，除了要看到中國速遞市場的彌漫硝煙，也不可忘記美國市場上悄然燃起的戰(zhàn)火。如果仔細分析美國的局面，不難看到聯(lián)邦快遞捍衛(wèi)本土的地位具有更加重要的意義。根據(jù)案例改編者的分析，
這一協(xié)議呼吁在今后3年內向中國引進TNT快遞方案。到2003年底，TNT快遞在中國的分支機構將有望從12個增加到25個。國際入口將從3個增加到7個。這一備忘錄標志著外國快遞公司和中國郵政服務之間的首個誠意合作。TNT有望終止與中外運的關系，轉而投身中國郵政的下屬公司。
同一月，敦豪速遞宣布收購總部在美國西雅圖的美國空運快遞公司—美國國內快遞市場的第三大公司。這一舉措擴大了敦豪快運的地域觸角，將之置身于對峙聯(lián)邦快遞和聯(lián)合包裹的美國快遞市場直接競爭之中。這一并購對于聯(lián)邦快遞中國也是一個巨大的挑戰(zhàn)，因為聯(lián)邦快遞在中國的客戶基礎大致是美國公司的中國分支機構。在美國市場的任何損失也將導致中國市場的相應損失。
聯(lián)邦快遞的挑戰(zhàn)
顯然，聯(lián)邦快遞面臨著來自競爭對手的持久進攻?？▽帩h知道，聯(lián)邦快遞必須決定哪些進攻是可信的并對之發(fā)起適當反擊。地域擴張一直是聯(lián)邦快遞的策略，那意味著增加航班數(shù)量以及將地面配送網絡延伸至更多城市。不過，現(xiàn)在聯(lián)邦快遞必須做到平衡攻守。聯(lián)邦快遞的“打造市場客自來”的策略對于擴大市場份額很有幫助。但是，它是否能夠在這個日益競爭激烈的市場中繼續(xù)成功呢?這個市場是否需要公司防守和成長兼顧?
聯(lián)邦快遞一直引以自豪的是，其先進的運營基礎設施具備為客戶提供一流服務的能力。但是，建造專用的分揀中心以及維護大型飛機群擴大了在亞洲市場的運營能力，也耗費了現(xiàn)金流。盡管它與大田的合作迄今是成功的，大田的地面網絡尚不可與敦豪中外運、中國郵政快遞或將出現(xiàn)的TNT—中國郵政的相提并論。
最后，在敦豪通過收購美國空中快遞公司進入聯(lián)邦快遞的地盤時，聯(lián)邦快遞是否將有能力迅速發(fā)展來與敦豪媲美?聯(lián)邦快遞的“自己做”策略是否會成為限制其在高速增長的中國環(huán)境中發(fā)展的限制因素?
聯(lián)邦快遞的抉擇
聯(lián)邦快遞、聯(lián)合包裹和敦豪速遞在中國、美國市場占據(jù)不同的地位，由于政策調控的原因，外資快遞公司在中國的處境非常復雜，選擇什么樣的合作伙伴以及選擇什么樣的策略直接影響到每個公司的投資和運營。競爭對手的選擇則意味著它們將更多地依靠本土企業(yè)的優(yōu)勢，借力發(fā)展。聯(lián)邦快遞選擇自己做，選擇大田，決定了它必須付出更多的資本和人力方面的努力。
在角逐2003年中國市場的時候，聯(lián)邦快遞除了增添了中美之間的航班，并沒有在中國市場采取特別的行動。但是，2003年12月31日，聯(lián)邦快遞宣布以22億美元收購美國文印連鎖集團金考(Kinkos)。這一收購為當年的快遞業(yè)競爭畫上句號。
顯然，聯(lián)邦快遞更重視后院危機：敦豪速遞對美國空中快遞的收購。在多個市場的較量中，一個市場的損失往往會引發(fā)另一個市場的失敗。盡管中國市場對于聯(lián)邦快遞舉足輕重，但聯(lián)邦快遞首先做的還是先鞏固本土領地。收購金考便是確保其美國客源不受蠶食的重要舉措。此舉必將牽制競爭對手在其他市場的謀略。
在分析這一案例的時候，除了要看到中國速遞市場的彌漫硝煙，也不可忘記美國市場上悄然燃起的戰(zhàn)火。如果仔細分析美國的局面，不難看到聯(lián)邦快遞捍衛(wèi)本土的地位具有更加重要的意義。
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