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創(chuàng)業(yè)四年多，一年有一年難?；貞涍^往，張向鋒如此感嘆。 

2014年，復(fù)融起步，瞄準(zhǔn)入倉物流。10人團(tuán)隊(duì)和八家知名物流公司競標(biāo)，全民皆兵，一天撥打20~50個電話，贏得競標(biāo)，年入200萬。 

2015年，1000萬天使融資到賬，迷茫卻也幸運(yùn)。依靠過往經(jīng)歷服務(wù)500家品牌商家，年入1000萬。 

2016年，業(yè)務(wù)升級，開發(fā)一系列供應(yīng)鏈底層智慧系統(tǒng)。復(fù)融邁出了從傳統(tǒng)物流到科技物流的關(guān)鍵一步，營收3000萬。 

2017年，信心倍增，業(yè)務(wù)保障，科技驅(qū)動，科學(xué)管理。團(tuán)隊(duì)累計(jì)服務(wù)2000家品牌商家，整合1000多家物流車隊(duì)，營收近億。 

四年，營收翻近50倍。如今，復(fù)融的團(tuán)隊(duì)在全國50多個城市源源不斷地為品牌商提供送達(dá)零售平臺的供應(yīng)鏈服務(wù)，底層系統(tǒng)為供應(yīng)商、物流公司提供決策支持。作為行業(yè)老兵，張向鋒也一直處于備戰(zhàn)狀態(tài)。 

注：張向鋒、楊斌承諾文中數(shù)據(jù)無誤，為其真實(shí)性負(fù)責(zé)，鉛筆道已備份錄音速記，為內(nèi)容客觀性背書。 

1號店競標(biāo)成功 

“我最不看好的就是你們。” 

面對1號店領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)疑，張向鋒內(nèi)心升騰出一股力量。彼時，1號店正打算優(yōu)化其供應(yīng)鏈，降低供貨商物流成本，從而讓供應(yīng)商更愿意給平臺供貨。 

前來競爭的八家企業(yè)里大多是知名物流企業(yè)，比如海格物流、天地華宇、虹迪物流、東方海外等。相對之下，復(fù)融顯得有些底氣不足——這是一家剛成立的企業(yè)，團(tuán)隊(duì)僅有10余人。

起初，商品單量較小，供應(yīng)商要承擔(dān)極高的送貨成本。“平臺下了一單商品，當(dāng)其物流成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供應(yīng)商利潤，供應(yīng)商就會選擇不送貨。” 

要降低供應(yīng)商的物流成本，需要拿到更多的供應(yīng)商資源。“物流需要通過集約化、規(guī)?；姆绞絹砜刂乒?yīng)鏈的成本。”通俗一點(diǎn)講，就是一次運(yùn)輸更多的貨物，多家供應(yīng)商共同承擔(dān)物流支出。 

張向鋒喜歡用行動說話。為贏得競爭，獲取更多供應(yīng)商支持，團(tuán)隊(duì)10余人全民皆兵，每人一天電話拜訪20~50個客戶。人員儲備略顯單薄，卻個個是精兵強(qiáng)將——團(tuán)隊(duì)全部出身電商和物流行業(yè)。 

結(jié)果在意料之外。復(fù)融迅速切入并最終贏得了市場，三個月積累下近三十家客戶。也在情理之中，“他們（那些貌似強(qiáng)大的競爭者）對電子商務(wù)不夠懂，從戰(zhàn)略的角度講，在電商入倉物流業(yè)務(wù)上也并沒有下很大的決心，只是一個嘗試”。

營收1000萬

物流屬于規(guī)模化經(jīng)濟(jì)，一單和貨滿的成本一樣。而依靠小批量多批次送貨，可以盡量減少商家的成本。“當(dāng)時我初步測算了一下，降低了有30%~40%的成本，尤其是對商家，降低的成本更明顯。” 

同時，想要達(dá)到規(guī)模化必須輔以很強(qiáng)的獲客能力。“像我們本身在行業(yè)深耕十幾年，獲客不是難事。”借此，團(tuán)隊(duì)迅速積累了200多家商家客戶，整合了數(shù)十家運(yùn)輸車隊(duì)。

  

復(fù)融服務(wù)的部分品牌商

但團(tuán)隊(duì)卻覺得內(nèi)心不是那么踏實(shí)。僅僅是單一的物流業(yè)務(wù)不足以具備明顯的競爭優(yōu)勢。雖然迷茫，路卻走得相對順利。

2014年12月，復(fù)融獲得上海創(chuàng)業(yè)接力的300萬天使輪融資。2015年12月，獲得盛凱投資、上海創(chuàng)業(yè)接力聯(lián)合領(lǐng)投及個人投資者跟投的1000萬Pre-A輪融資。“當(dāng)時投委會的一個成員跟我講，你需要錢的時候打個招呼，不要去外面融資了”，如今回憶起前兩輪融資，張向鋒感慨。 

資本的助推在外人看來是喜事，可于創(chuàng)始人本身卻是更多的壓力。“一旦資本進(jìn)來后，我們對自己要求更高一點(diǎn)，就開始思考怎么能夠做大，能夠變強(qiáng)”，張向鋒開始反復(fù)琢磨。 

粗放管理的弊端逐步顯現(xiàn)出來。物流是一個涉及到很多供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，貨物沒有準(zhǔn)時送達(dá)會有很多原因，如始發(fā)地出貨晚點(diǎn)、路上耽擱、目的地操作延遲、中間信息流傳遞不及時、平臺客戶（天貓、京東等）爆倉等等。

但是眼前，張向鋒卻無法責(zé)任到人，也無法追查到各個環(huán)節(jié)，這成了他心里的一道坎兒。但值得慶賀的是，2015年，復(fù)融全年?duì)I收1000萬元，相比2014年，增長了4倍。 

粗放轉(zhuǎn)為精細(xì)化 

張向鋒和楊斌是復(fù)旦MBA的校友。 

二人性格互補(bǔ)，張內(nèi)斂謹(jǐn)慎，楊開朗健談，專業(yè)能力也各有所長。楊斌曾任職于富士康，對于如何精細(xì)化管理有自己的看法。2年間，他作為旁觀者見證了復(fù)融從0到1的過程；2年后，他作為參與者，協(xié)助完成了復(fù)融的業(yè)務(wù)升級。 

團(tuán)隊(duì)重新梳理了復(fù)融的業(yè)務(wù)：

第一，零售供應(yīng)鏈行業(yè)對技術(shù)要求相對較高，復(fù)融需要就此作出改變；

第二，物流講求效益，如何降低成本，優(yōu)化管理是團(tuán)隊(duì)面臨的另一個問題； 

第三，復(fù)融的定位。是做成像德邦、順豐一樣的物流企業(yè)，還是走供應(yīng)鏈道路，或者是走出特色發(fā)展之路呢？ 梳理清楚后，他們邁出了從傳統(tǒng)物流科技到新興供應(yīng)鏈科技的關(guān)鍵一步。 

復(fù)融在原WMS、TMS系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，融入科學(xué)管理與管理科技雙重元素，打造集ERP、WMS、TMS、CRM、OMS、QMS、BI智能等為一體的供應(yīng)鏈管理科技云平臺。該平臺連接零售供應(yīng)鏈參與方（品牌商、分銷商、物流公司、京東、天貓、永輝等）數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化與管理，“所有參與方我們?nèi)窟B接”，各個場景的數(shù)據(jù)經(jīng)過一定的規(guī)則組合處理后，便會發(fā)揮價值。

一個供應(yīng)商往往需要給多個平臺供貨，但識別平臺缺貨卻很復(fù)雜。業(yè)務(wù)人員從各個平臺收集數(shù)據(jù)分析處理后，給出是否需要發(fā)貨的反饋。采用復(fù)融科技云系統(tǒng)，“對于供應(yīng)商來說至少減少了一個文員，一般來講，我估計(jì)至少省兩三個人，三四個人都是有可能的”。

  

復(fù)融研發(fā)的供應(yīng)鏈管理科技云平臺

2016年，是轉(zhuǎn)型之年。技術(shù)的搭建需要人力、財(cái)力，但復(fù)融的營收依然在上漲。全年?duì)I收3000萬，而等待他們的將是業(yè)務(wù)的爆發(fā)。

業(yè)務(wù)爆發(fā)流水1億 

入倉物流是復(fù)融的初衷，但僅僅依靠物流卻難以做大做強(qiáng)。 

2016年的轉(zhuǎn)型讓他們看到了希望。2017年，新復(fù)融戰(zhàn)略順勢提出，繼續(xù)發(fā)力智慧科技與科學(xué)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。復(fù)融的系統(tǒng)不僅為己所用，也開放給其他物流同行，“一些上市物流公司開始使用復(fù)融的供應(yīng)鏈管理科技云。服務(wù)的價值凸顯，已有幾十家公司為系統(tǒng)和服務(wù)買單。 

此外，除去技術(shù)與供應(yīng)鏈服務(wù)外，團(tuán)隊(duì)還為供應(yīng)鏈參與方提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)。復(fù)融團(tuán)隊(duì)為資金端提供資產(chǎn)和相關(guān)數(shù)據(jù)，“在我們倉庫的（品牌商）有數(shù)據(jù)，不在我們倉庫的我們有系統(tǒng)管控能力，風(fēng)險控制能力，因此也可以做”。資金來源有供應(yīng)鏈金融平臺，金融服務(wù)商（類似于螞蟻金服、京東）、創(chuàng)新性銀行等。

業(yè)務(wù)的多元化，讓復(fù)融短短四年?duì)I收從200萬到近億元。 

創(chuàng)業(yè)最初，團(tuán)隊(duì)主打食品電商入倉物流，如今品類已延伸到小家電、飲料、百貨、家紡等多行業(yè)、線上線下一體的綜合供應(yīng)鏈管理。楊斌自信地表示，“可以這么說，超市里面除了特別大件的，比如家具、家電我們不做，你買得到的東西我都做。”服務(wù)的品牌商家也從幾百家增長到了近2000家。

互聯(lián)網(wǎng)變化太快。當(dāng)初為他指路的1號店聲音漸漸弱了下去。2014年下半年，復(fù)融剛剛起步，同時服務(wù)1號店和天貓。彼時，供貨商在1號店平臺的銷量是天貓的2倍。僅僅一年，天貓銷量變成了1號店的五倍，而如今這個市場已經(jīng)大變樣，京東、天貓、永輝、盒馬鮮生等全渠道蓬勃發(fā)展，市場格局正在重寫。

在快的世界，張向鋒從事慢的行業(yè)——紛繁復(fù)雜苦累交織。他不覺得苦也不覺得累，“周日在家休息，一提起業(yè)務(wù)就渾身來勁”。 

創(chuàng)業(yè)最初，全民皆兵的日子一去不復(fù)返，但他這個老兵卻時刻處于戰(zhàn)備狀態(tài)。他的背后是一支由10余人逐漸壯大為300多人的團(tuán)隊(duì)和數(shù)百家零售平臺資源。 

團(tuán)隊(duì)有了新目標(biāo)：聚焦客戶成功，科技驅(qū)動，全網(wǎng)服務(wù)，今年?duì)I收超3億，將繼續(xù)發(fā)力供應(yīng)鏈管理科技和供應(yīng)鏈金融科技服務(wù)。目前，復(fù)融供應(yīng)鏈正在尋求A＋輪融資。