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如果說近些年聽到什么詞最多，一定不會缺少新零售，可以說現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)不提新零售，都不好意思出去和別人聊天，那么新零售到底是什么？產(chǎn)生的背景是什么？有哪些核心環(huán)節(jié)？參與新零售的企業(yè)都有哪些布局？又會對物流企業(yè)會帶來怎樣的沖擊？有哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)？本文將為你全面剖析新零售，以及對物流企業(yè)啟示！

 

要搞清楚新零售到底是什么，首先我們需回答以下兩個(gè)問題：

 

①新零售產(chǎn)生的背景是什么（即是為了解決怎樣的問題？）

 

②新零售的核心環(huán)節(jié)有哪些（即新零售有怎樣的能力要求？）

 

在搞清楚這兩個(gè)問題后，我們將對參與新零售的玩家及其優(yōu)劣勢做一簡要對比分析，并著重分析物流企業(yè)在新零售趨勢下的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，最終對物流企業(yè)切入新零售提出建設(shè)性建議。

 

一、新零售產(chǎn)生的背景

新零售如果用一句話來代替就是：線上+線下新商業(yè)模式，那么這種模式為何提出，從馬云做電商時(shí)講過的“要干掉實(shí)體店，電子商務(wù)將取代實(shí)體零售”，到現(xiàn)又說“電子商務(wù)很快會被淘汰，未來必須線上線下相結(jié)合”，那么從“電子商務(wù)要干掉實(shí)體店”到“電子商務(wù)很快被淘汰”如此大逆轉(zhuǎn)，到底發(fā)生了什么？物流一圖認(rèn)為，主要有兩方面原因，一是線上流量出現(xiàn)瓶頸，需找新的流量載體（線下門店）；二是因?yàn)榭蛻舻男枨蟀l(fā)生了變化，需要新的商業(yè)模式予以滿足客戶的這種變化：

 

1、線上流量瓶頸

 

①網(wǎng)購增量空間收窄：通俗的說就是現(xiàn)在網(wǎng)上購物已經(jīng)普及，消費(fèi)者增量空間不大（網(wǎng)購人數(shù)規(guī)模增速放緩），幾家電商目前重點(diǎn)都是存量客戶的爭奪；加之人均包裹數(shù)增速也在放緩，反應(yīng)線上消費(fèi)者潛力挖掘殆盡：

 

→網(wǎng)購用戶增速及人均包裹數(shù)增速均放緩：

 

 

②品類線上滲透率遇到瓶頸：也就是網(wǎng)上買到的東西已經(jīng)相當(dāng)齊全，滲透率較低的生鮮、奢侈品等垂直電商也在逐漸補(bǔ)齊網(wǎng)購品類，通過補(bǔ)全線上商品新品類促進(jìn)消費(fèi)的機(jī)會也不大：

 

→較低滲透率品類垂直電商興起，天貓京東也在對這些品類進(jìn)行補(bǔ)充：

 

較低滲透率品類垂直電商興起

 

③線上獲客成本持續(xù)攀升：隨著電商平臺各商家競爭越發(fā)激烈，平臺資源稀缺，導(dǎo)致原來在電商平臺節(jié)省的線下租金又交給了電商平臺，再加上郵費(fèi)成本，線上線下價(jià)格逐漸趨同化，價(jià)格競爭力隨之消失，部分客戶轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，而線下流量空間巨大：

 

→線上零售額僅占社會總消費(fèi)品銷售額的14%左右，線下實(shí)體零售額空間大：

 

 

隨著線上增速放緩，電商企業(yè)需提前需找新的增量載體，線下是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

 

2、滿足客戶新需求

 

除了線上潛力瓶頸外，新零售很重要的一個(gè)內(nèi)生力量是消費(fèi)者新的需求倒逼商業(yè)模式升級：隨著消費(fèi)升級，客戶需求越來越多，要求也越來越高，從C2C電商滿足消費(fèi)者價(jià)格需求，到B2C電商滿足消費(fèi)者商品及物流品質(zhì)的需求，到現(xiàn)在消費(fèi)者對商品個(gè)性化的新需求，催生出了C2M商業(yè)模式（消費(fèi)者畫像推動產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)）：

 

→消費(fèi)者需求升級，帶動新的商業(yè)模式產(chǎn)生：

 

 

C2M的商業(yè)模式下，消費(fèi)者需要更全更好的商品、更高性價(jià)比、更快的物流及店內(nèi)體驗(yàn)，而這些要求的核心都要解決線上線下融合的問題，發(fā)揮雙方優(yōu)勢，激發(fā)新的消費(fèi)潛力：

 

→C2M的商業(yè)模式下，消費(fèi)者產(chǎn)生諸多新的需求，而核心是線上線下融合：

 

 

 

→線上線下融合，激發(fā)新的消費(fèi)潛力：

 

 

1、線上數(shù)據(jù)：通過海量數(shù)據(jù)對商圈周邊客戶進(jìn)行客戶畫像，從而精準(zhǔn)鋪貨；

 

2、線上SKU：門店APP線上引流，線上海量商品彌補(bǔ)線下SKU不足的缺點(diǎn)；

 

3、線上宣傳：線上互聯(lián)網(wǎng)對線下門店進(jìn)行大面積宣傳，如盒馬鮮生、超級物種等；

 

4、線下數(shù)據(jù)：線下數(shù)據(jù)分析店內(nèi)商品庫存，預(yù)測每日銷量，向上游提出采購需求，不斷貨也不滯銷；

 

5、線下體驗(yàn)：可實(shí)現(xiàn)線上商品線下體驗(yàn)和及時(shí)獲取、也可店到家配送，提高客戶體驗(yàn)。

 

綜上我們可以看出，新零售商業(yè)模式中，線上數(shù)據(jù)及線下門店載體是新零售的兩個(gè)核心環(huán)節(jié)，其中數(shù)據(jù)可以預(yù)測消費(fèi)者需求，門店可以讓客戶體驗(yàn)并獲即時(shí)獲取所需，除此之外“品牌商到店”以及“店到家”物流環(huán)節(jié)也相當(dāng)關(guān)鍵。即線上數(shù)據(jù)、線下門店載體、以及物流環(huán)節(jié)共同組成了新零售的三大核心環(huán)節(jié)。

 

第二部分，將給大家介紹新零售的三大核心環(huán)節(jié)（也是新零售的核心要求），并討論參與新零售企業(yè)各環(huán)節(jié)的優(yōu)劣。

 

→參與新零售的三類企業(yè)，即傳統(tǒng)電商、傳統(tǒng)線下和快遞物流企業(yè)：

 

 

二、新零售的核心環(huán)節(jié)

從上面我們知道，新零售核心環(huán)節(jié)總結(jié)起來可分為三大部分，第一：線上客戶畫像；第二：線下門店載體；第三倉干配的物流能力支撐，以上三部分組成一個(gè)完整的新零售供應(yīng)鏈。而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向新零售供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變，用一句話概括就是大數(shù)據(jù)推動下、去經(jīng)銷商中間環(huán)節(jié)的新的供應(yīng)鏈模式：

 

→傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向新零售供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型示意圖：

 

 

下面物流一圖將對三個(gè)核心環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)解讀，并對各類型企業(yè)能力進(jìn)行簡要對比。

 

1、線上數(shù)據(jù)

 

線上數(shù)據(jù)主要用途是對社區(qū)進(jìn)行消費(fèi)者畫像，從而指導(dǎo)零售門店按范圍內(nèi)消費(fèi)人群特點(diǎn)進(jìn)行鋪貨（即C2M：以客戶數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購研發(fā)和生產(chǎn)，滿足客戶個(gè)性化需求的商業(yè)模式。）

 

在客戶數(shù)據(jù)方面，因電商平臺因有海量客戶數(shù)據(jù)積累、詳細(xì)的客戶數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)挖掘能力，在這方面具有絕對優(yōu)勢，所以電商企業(yè)更具備實(shí)踐新零售的先天條件，與其他企業(yè)對比如下：

 

→三類企業(yè)客戶數(shù)據(jù)類型及其優(yōu)劣勢分析：

 

 

因此為了獲得更為全面詳細(xì)的客戶畫像，傳統(tǒng)線下和快遞企業(yè)應(yīng)多與掌握消費(fèi)者數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開緊密，如BAT（順豐與騰訊云的合作，并推出自己的數(shù)據(jù)產(chǎn)品——數(shù)據(jù)燈塔）。

 

2、線下門店

 

門店載體按輻射面積可分為社區(qū)門店和商圈門店，社區(qū)門店主要指小區(qū)內(nèi)零售商店（如京東便利店和天貓超市），而商圈門店指核心商業(yè)街、百貨大廈或大賣場內(nèi)的綜合門店（如盒馬鮮生和超級物種），兩種載體在店鋪面積、消費(fèi)者覆蓋等方面有較大區(qū)別，這也直接決定了店內(nèi)SKU數(shù)量及功能區(qū)別，當(dāng)然對新零售線上線下能力要求也有較大區(qū)別，具體區(qū)別如下：

 

→社區(qū)門店與商場門店載體，對數(shù)據(jù)及門店功能的要求不同：

 

 

兩方面區(qū)別對比反應(yīng)兩種載體對數(shù)據(jù)、門店功能、貨品預(yù)測和補(bǔ)貨能力要求相差巨大。因商場門店資產(chǎn)極重，僅適合電商巨頭與傳統(tǒng)線下巨頭強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，一個(gè)提供海量數(shù)據(jù)供線下客戶畫像，一個(gè)提供線下頂級商圈門店資源、SKU品類管理經(jīng)驗(yàn)，和強(qiáng)大的供應(yīng)商資源，共同保證店內(nèi)商品選擇、預(yù)測銷量和及時(shí)補(bǔ)貨。

 

而快遞企業(yè)因缺乏支撐大范圍商圈海量客戶數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)量更適合做社區(qū)門店客戶畫像），并且快遞企業(yè)較大零售門店管理能力有限（可嘗試社區(qū)店小面積管理）。筆者認(rèn)為更適合參與社區(qū)門店前端采購運(yùn)輸、末端配送到家的物流環(huán)節(jié)，與雜貨鋪或便利店展開合作（如順豐優(yōu)選，百世店加）。

 

3、物流環(huán)節(jié)

 

線上客戶大數(shù)據(jù)和線下門店為載體的基礎(chǔ)下，支撐新零售發(fā)展的物流供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)也尤為重要，即“品牌商到店”環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈優(yōu)化，和“店到家”環(huán)節(jié)的配送。在新零售商業(yè)模式對物流提出了三個(gè)新的要求，分別為：去分銷環(huán)節(jié)、供應(yīng)鏈整合及數(shù)據(jù)打通、以及倉到倉的動態(tài)調(diào)撥能力：

 

①去分銷環(huán)節(jié)：即砍掉多級經(jīng)銷倉，品牌商直接到物流企業(yè)總倉(TC倉)、再到區(qū)域倉（RDC），目的是降低產(chǎn)品流通成本，提高流通效率，反應(yīng)到消費(fèi)者身上就是高性價(jià)比、快速的獲取商品：

 

→去分消化示意圖：

 

 

 

②供應(yīng)鏈整合及數(shù)據(jù)打通：為了讓各環(huán)節(jié)銜接，需要物流的支持，主要為供應(yīng)商→倉，倉→店，店→家三個(gè)環(huán)節(jié)的物流整合能力，以及供應(yīng)商、倉、店、客戶之間的數(shù)據(jù)打通，反應(yīng)到消費(fèi)者身上就是及時(shí)的獲取所需商品：

 

→工商聯(lián)整合及數(shù)據(jù)打通示意圖：

 

 

③倉倉動態(tài)調(diào)撥能力：以孤島形式靜態(tài)管理各級庫存及運(yùn)輸線路的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)面臨極大挑戰(zhàn)，未來將初步實(shí)現(xiàn)庫存之間、線路之間的動態(tài)調(diào)配：

 

→倉倉動態(tài)調(diào)撥能力示意圖：

 

 

在了解新零售各環(huán)節(jié)后，再帶大家梳理一下目前新零售參與者在各環(huán)節(jié)的布局情況。

 

三、新零售參與者布局

1、傳統(tǒng)電商企業(yè)

 

傳統(tǒng)電商企業(yè)資金流充足，各環(huán)節(jié)采用自建或收購的方式迅速補(bǔ)全，核心能力是技術(shù)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢、宣傳能力、以及平臺供應(yīng)商資源。目前主要參與者為天貓和京東。兩者品牌商基本都是入駐平臺的品牌商，而物流環(huán)節(jié)，天貓多采用整合，京東多為自建，另外雙方在門店到家環(huán)節(jié)的資源搶奪戰(zhàn)也火藥味十足：

 

①入倉環(huán)節(jié)：阿里為外包給快運(yùn)公司做，倉則以自營天貓倉和外包倉混合；京東則利用自建京東物流和倉儲資源。

 

②落地配環(huán)節(jié)：阿里整合五大落地配公司成立杭州喵遞宅配；京東則更多是依賴自建的京東物流。

 

③末端店整合：商場方面天貓推出盒馬鮮生，京東推出7Fresh；社區(qū)門店方面天貓推出天貓便利店加盟，入駐上海十足便利，京東自建京東便利店和無人超市，入駐711、羅森和全家等便利店；在服裝品牌方面，天貓與五大男裝品牌門店深度合作，京東聯(lián)合騰訊入股海瀾之家。

 

④末端配送環(huán)節(jié)：阿里全資收購餓了么，并自建盒馬鮮生配送團(tuán)隊(duì)。京東則收購新達(dá)達(dá)，并組建京東到家配送團(tuán)隊(duì)；

 

⑤末端代收環(huán)節(jié)：阿里推出菜鳥驛站，并收購速遞易。京東加盟代收點(diǎn)，并自建京東快遞柜。

 

→傳統(tǒng)電商企業(yè)對新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

 

 

2、傳統(tǒng)線下企業(yè)

 

傳統(tǒng)線下企業(yè)優(yōu)勢是SKU品類管理、網(wǎng)絡(luò)終端和強(qiáng)大的供應(yīng)商資源，消費(fèi)者線下體驗(yàn)好，物流方面多為外包或自建，門店環(huán)節(jié)包括社區(qū)和商場店，如永輝旗下的永輝便利店、以及步步高旗下的匯米吧便利店；商場環(huán)節(jié)方面，永輝推出超級物種，步步高推出鮮食演義。

 

→傳統(tǒng)線下企業(yè)對新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

 

 

對于傳統(tǒng)電商與傳統(tǒng)線下巨頭新零售案例詳細(xì)講解可參考上期作品《無人超市、7Fresh、鮮食演義——騰訊系新零售勘查實(shí)錄》。

 

3、快遞企業(yè)

 

快遞企業(yè)則在物流環(huán)節(jié)表現(xiàn)出強(qiáng)大優(yōu)勢，入倉和落地配環(huán)節(jié)，順豐、通達(dá)目前都已推出快運(yùn)業(yè)務(wù)，且通過自建或者整合布局有一定量的倉儲資源。另外在末端門店、社區(qū)代收方面也都均有布局：

 

①門店布局：順豐推出順豐優(yōu)選，百世為百世店加，圓通試水生鮮門店媽媽菁選，申通四川鋪點(diǎn)巨賢百味，而中通和韻達(dá)則選擇與無人貨架或便利店合作。

 

②社區(qū)代收：順豐、中通、申通和韻達(dá)共同投資豐巢快遞柜，順豐投資末端代收樂收，百世推出百世鄰里代收，圓通早已布局媽媽驛站。

 

③末端配送：順豐以自有同城配+百度騎士（順豐與百度外賣成立合資公司），而通達(dá)系目前也在籌建自營B網(wǎng)同城快遞。

 

→快遞企業(yè)對新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

 

 

不得不說，2018年是新零售末端資源整合之年，各類企業(yè)紛紛布局新零售，尤其是對末端門店載體的資源進(jìn)行搶占尤為明顯。

 

從京東將入駐3000家全家便利店、順豐計(jì)劃未來一年”快遞+便利店“模式要達(dá)到4500家、餓了么參與圓通媽媽驛站商品配送、美團(tuán)參與海瀾之家配送、京東和騰訊入股步步高、近日品駿也開始布局生鮮超市，其本質(zhì)都是對新零售末端的資源搶占或建設(shè)。

 

那么目前快遞物流企業(yè)都有哪些優(yōu)秀的新零售案例？最后物流一圖將以百世店加和順豐優(yōu)選為例，解讀新零售下物流企業(yè)的局部，并討論快遞物流企業(yè)切入新零售的方向。

 

四、物流企業(yè)新零售案例

案例一：百世店加

 

以物流為支撐構(gòu)建的B2B電子商務(wù)平臺，去中介化為品牌商提升覆蓋率和效率，為零售終端提供一站式訂貨服務(wù)和統(tǒng)一倉到店物流配送。2017年百世店加已入駐店鋪36.38萬家，相比2016年增長47%，2017年收入22.26億，相比2016年增長297%。

 

百世店加流程：零售終端APP下單采購→百世店加倉配貨→百世物流倉到店運(yùn)輸。百世店加加盟商只需注冊APP下單完成采購即可：

 

→百世通過倉儲資源和百世店加加盟，參與新零售前段采購運(yùn)輸環(huán)節(jié)：

 

 

 

 

百世倉干配的物流能力為百世能“干掉“代理商的前提，去中介化后，可為品牌商和終端零售店均帶來價(jià)值，還能給百世集團(tuán)其他業(yè)務(wù)帶來收入：

 

1、對于品牌商：可以降低分銷復(fù)雜度、降低批發(fā)商對接，從而為品牌商降本增效；

 

2、對零售終端：可以優(yōu)質(zhì)價(jià)格拿到貨源，且可通過APP下單即可，為采購降本增效；

 

3、對于百世物流：不僅可以通過B2B訂貨平臺帶來百世店加收入，還可以帶動物流、倉儲業(yè)務(wù)的收入增長。

 

因此快遞公司可借鑒百世店加模式，充分利用自身倉儲和物流資源，與零售店進(jìn)行合作，對其提供采購運(yùn)輸服務(wù)，并借此與品牌（貨源）達(dá)成全國分銷合作。不僅對上游品牌商可以賺取干線運(yùn)輸和倉儲費(fèi)用，還能帶來通過對末端門店采購賺取差價(jià)帶來收入。

 

案例二：順豐優(yōu)選

 

順豐行業(yè)解決方案：為客戶提供全方位綜合解決方案的能力，延伸至前端的產(chǎn)、供、銷、配等環(huán)節(jié)，以客戶需求為中心，為客戶提供倉儲管理、商業(yè)智能、銷售預(yù)測、大數(shù)據(jù)分析、供應(yīng)鏈金融等一體化的綜合物流服務(wù)，目前行業(yè)解決方案包括3C、醫(yī)藥、生鮮和快消品。

 

→順豐以行業(yè)解決方案+數(shù)據(jù)燈塔切入新零售：

 

 

不得不說，直營體系的順豐是最適合切入新零售的快遞企業(yè)，而王衛(wèi)的商業(yè)布局也總是快人一步，早在2015年5月就開始布局線下門店（雖然嘿客失敗，但也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)），目前順豐在新零售環(huán)節(jié)布局最為完善，且與騰訊云合作大數(shù)據(jù)和云計(jì)算，并自主研發(fā)大數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)燈塔。

 

筆者一直認(rèn)為，快遞企業(yè)切入新零售，最適合的方式是利用自身物流優(yōu)勢，首先建立行業(yè)解決方案，為品牌商運(yùn)輸環(huán)節(jié)保駕護(hù)航，并逐漸與自身末端門店布局深度對接，加之與電商巨頭的數(shù)據(jù)技術(shù)合作，并對自身大數(shù)據(jù)能力建設(shè)并行，是有很大的機(jī)會建立完整的新零售體系。

 

物流企業(yè)的沖擊與機(jī)會

1、沖擊：

 

①去中心化使原來經(jīng)銷商客戶貨源減少；

 

②品牌商偏好具有全國倉配物流能力的物流公司；

 

③眾包參與末端店到家配送環(huán)節(jié)，對傳統(tǒng)快遞公司同城業(yè)務(wù)的蠶食。

 

2、機(jī)會：

 

①落地配及入倉業(yè)務(wù)：利用倉儲資源，挖掘倉范圍內(nèi)快消品同城配需求，以及品牌商到倉的入倉業(yè)務(wù)；

 

②采購運(yùn)輸業(yè)務(wù)：以倉到店落地配業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，做門店前端采購和運(yùn)輸?shù)降陿I(yè)務(wù)（如百世店加）；

 

③行業(yè)解決方案：品牌商到倉干線運(yùn)輸，以及倉到店落地配行業(yè)解決方案，參與新零售物流環(huán)節(jié)（如順豐行業(yè)解決方案）；

 

④倉倉調(diào)撥：新零售下的倉配模式興起，倉倉調(diào)撥業(yè)務(wù)市場興起需重點(diǎn)關(guān)注。

 

⑤店到家即時(shí)配送：與便利店、商超合作，提供到家配送服務(wù)。