2017年被譽為“新零售元年”。這一年成為了阿里、騰訊攻城掠地的起點。
從三江購物到聯(lián)華超市，買買買的節(jié)奏似乎從不停歇。
即便在18年初至今的短短幾個月時間里，兩大巨頭在新零售領域的投資額就超過數(shù)百億元。當然，雷厲風行導致的最直接結果，就是零售企業(yè)各自站隊，有種大戰(zhàn)即來的態(tài)勢。
究竟是什么樣的魔力，讓中國資源稟賦最強大的兩家企業(yè)都將觸角伸向了同一個領域？新零售和傳統(tǒng)零售相比，又究竟新在什么地方？
帶著這些疑問，易寶研究院通過線下調(diào)研的方式，對現(xiàn)階段新零售行業(yè)的整體發(fā)展情況進行了一次摸底和總結，并聯(lián)合宜人智庫發(fā)布了《洞悉新零售－2018年新零售行業(yè)發(fā)展趨勢研究報告》。新零售概念看似很新，但發(fā)展速度不容小覷，同時已經(jīng)發(fā)酵形成連鎖反應；或許，在不遠的將來，新零售將成為不亞于信息革命的又一次消費變革。
一、傳統(tǒng)零售與新零售
從工業(yè)革命起，零售業(yè)的變革就從未停息過。1860年開始，此后的80年里迎來了百貨商店的第一波浪潮。彼時的顧客，從街邊零散的攤販集中到了數(shù)個開設在繁華地段的百貨商店中，琳瑯滿目的柜臺讓人們無需一遍遍去跑不同的市場，消費體驗提升巨大。
這之后，百貨商店又開始了新一輪升級，大型集市和購物中心相繼出現(xiàn)。隨之而來的是營業(yè)面積更大，商品種類更齊全，輻射范圍也越來越廣。
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而90年代電子商務的出現(xiàn)則再次顛覆了人們的購物習慣。這是人類有史以來第一次擺脫了時間和空間的制約。阿里巴巴、京東為代表的電商企業(yè)迅速崛起，步入發(fā)展快車道。進入21世紀后，線上零售額更是全面反超線下。據(jù)國家統(tǒng)計總局數(shù)據(jù)，2017年網(wǎng)上零售額突破7萬億元，年復合增速高達42.5%。
雖然當下，線上零售幾乎替代了傳統(tǒng)零售的功能，但從兩大平臺，天貓和京東的逐年攀升的獲客成本可以推測，電商的線上流量紅利見頂。
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另一方面，由于智能設備的普及，以及由此帶來的移動支付、大數(shù)據(jù)、虛擬現(xiàn)實等的技術革新，又進一步開拓了線下場景和消費社交，讓線上和線下不再是單純的此消彼長關系。
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同時，80后這批接受過高等教育、追求自我提升的群體逐漸成為社會的中流砥柱，整體的消費偏好也在因此而改變，他們愿意為高質(zhì)量的商品、服務付出更高的代價。
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這些因素都讓新零售得以孕育而生。新零售的新不只是概念上的新，更是零售內(nèi)涵的變革。
二、新零售模式及現(xiàn)狀
新零售的新還在于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“逆向”上，即以消費帶動上游供應鏈生產(chǎn)的全新化的價值鏈條。這里面數(shù)據(jù)起到了至關重要的作用，無論是末端的分銷、批發(fā)和零售，還是前端的研發(fā)、設計和生產(chǎn)制造，數(shù)據(jù)系統(tǒng)的一體化讓市場需求能夠快速傳遞到上游廠家手中，實現(xiàn)了精準化的產(chǎn)品生產(chǎn)。供應鏈則是另一個突破性的發(fā)展，與傳統(tǒng)零售多級分銷體系不同的是，新零售主張去中間化，即拋棄那些不產(chǎn)生附加值或附加值較低的環(huán)節(jié)，一件商品的搬運次數(shù)由平均7次大幅降低到2次；同時在各地區(qū)增設分倉，形成一套完整的物流倉儲體系，大幅節(jié)約了運輸成本。
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雖然新零售處在初級發(fā)展期，但目前已經(jīng)具備了一定的市場規(guī)模。據(jù)前瞻研究院公布，2017年新零售市場規(guī)模為389.4億元。預計未來，隨著用戶習慣的養(yǎng)成和新零售模式的創(chuàng)新，2022年將達到18000億元，年復合增長率為115%?？梢哉f，此后5年間的新零售市場將是一片藍海。
三、阿里VS騰訊
作為主導新零售市場格局的兩大寡頭，阿里和騰訊采取了不同的策略。阿里系新零售圍繞零售主體展開，把控線下渠道入口。為此，阿里主要通過并購和控股的方式進行投資，在短短1年多時間里，快速收割線下場景，其中還不乏95億美元收購外賣巨頭餓了么這樣的案例。而騰訊系新零售圍繞社交流量展開，零售主體成為其流量出口。與之對應的是，騰訊系的新零售布局并不強調(diào)控制力，反而給各方以自由發(fā)揮的空間，在投資方式上也主要以參股和中期投資為主。
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對比來看，阿里系的新零售是一種中心化的生態(tài)網(wǎng)絡，以“一個阿里”為核心，憑借阿里系電商的依托，為無數(shù)前端的零售場景進行賦能。這樣的模式，優(yōu)點是阿里對于零售的話語權非常之重，但各方在發(fā)展中卻又不得不受制于阿里的全盤思路，可能會產(chǎn)生理念沖突的差異，所以是一種偏集權式的新零售網(wǎng)絡。
騰訊系的新零售則可以看作共享式的生態(tài)網(wǎng)絡。一直以來，流量都是騰訊帝國的核心競爭力之一，無論是社交還是游戲，數(shù)以億計的日活已經(jīng)奠定了其流量變現(xiàn)的基礎。同時流量的低邊際成本讓復制變得非常輕松，這也恰恰是線下零售企業(yè)所看重的。另外，騰訊的流量在與線下零售企業(yè)的合作中還可以直接產(chǎn)出數(shù)據(jù)，這些大數(shù)據(jù)也有機會反哺線上業(yè)務，讓整個騰訊系實現(xiàn)線上和線下的閉環(huán)。
四、新零售創(chuàng)新案例
1. 超級物種
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超級物種是知名連鎖超市永輝孵化出來的新零售樣板，主打生鮮電商。與傳統(tǒng)超市所不同的是，超級物種單店面積并不算很大，但分區(qū)十分明顯，通常有海鮮、面包、鮮花幾類，整體的SKU也少了不少，海鮮算是其中比較明顯的爆款產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計，每家超級物種日均可以賣出30條三文魚和400只龍蝦，足夠讓傳統(tǒng)超市望其項背了。
之所以能有這樣亮眼的成績，離不開永輝超市的供應鏈體系。作為在零售業(yè)摸爬滾打多年的品牌，永輝的生鮮供應鏈不僅涵蓋了冷鏈配送、近地采購以及源頭直采等多種渠道，同時通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)精準控制庫存，精準物流，讓滯銷的可能性降到最低。
除供應鏈外，餐飲同樣是超級物種的另一大亮點。在所有超級物種的門店中，餐飲的預留空間都是最大的，消費者在選購完海鮮之后，可以讓廚師現(xiàn)場加工，當下享受鮮活美味，省去了消費者回家自己操作的繁瑣，間接地提高了用戶粘性。
2. 言幾又
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書店一直是一個創(chuàng)新程度較少的場景。一方面是由于電子書對于紙質(zhì)書的沖擊，另一方面，隨著生活節(jié)奏的加快，人們讀書的時間和空間也被進一步壓縮了。
而言幾又，作為書店界新星，以一種另類的方式切入了這個市場。
在傳統(tǒng)圖書板塊之外，言幾又拓展了三種盈利方向，一是文創(chuàng)產(chǎn)品，考慮到圖書與文創(chuàng)的關聯(lián)度，許多消費者在采購完圖書后，都不經(jīng)意的會順帶采購一些文創(chuàng)產(chǎn)品。二是生活消費，言幾又將書店的場地屬性由單一的賣書轉(zhuǎn)變?yōu)樯钕M，配備有咖啡廳，讓顧客可以邊喝咖啡邊看書；最后就是書店地產(chǎn)屬性的轉(zhuǎn)變，言幾又通過把自己塑造成文化消費場所，很好地吸引了具有同樣受眾群體的文化企業(yè)，屆時場地可以租給這些企業(yè)用于舉辦粉絲見面會、產(chǎn)品發(fā)布會等。
對于書店這種重資產(chǎn)生意來說，最大的價值就是流量價值，言幾又通過改造傳統(tǒng)書店，完成了由書本售賣到文化消費體驗和服務上的轉(zhuǎn)變，無論是商品品類還是附加值都大大提升，推動了流量價值的變現(xiàn)。
五、新零售未來趨勢
1. 新零售發(fā)展方向
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新零售在產(chǎn)品和服務區(qū)別于傳統(tǒng)零售，是以消費者為整條價值鏈的中心進行擴散的，更加定制化和個性化。而這些獨特的SKU，依賴于對用戶數(shù)據(jù)的全面解讀，尤其伴隨著近年來人工智能、大數(shù)據(jù)的應用，零售商可以借此實現(xiàn)精準營銷和定位。此外，零售的邊界也將愈發(fā)模糊，未來零售對人的需求度越來越低，對場所的挑剔度也會越來越??；值得注意的是，渠道高度融合帶來的另一個結果就是全程可溯源可追蹤，新零售在追求線上線下融合的基礎上，可以將數(shù)據(jù)打通形成一套完整的零售購物體系。
2. 新零售壁壘
雖然新零售仍在如火如荼地展開，但很多零售門店實際上是缺乏自身核心競爭力的。這既體現(xiàn)在量上，即門店鋪設廣度，也體現(xiàn)在質(zhì)上，即消費者體驗。
未來新零售將從兩個方面加速建立自身壁壘。
其一，新零售的本質(zhì)是以互聯(lián)網(wǎng)技術革新傳統(tǒng)零售面貌，因而技術是新零售開展的先決條件。國外有著Amazon Go為代表的無人黑科技，國內(nèi)有以支付寶刷臉支付為代表的支付黑科技。由于任何零售都離不開最終的交易環(huán)節(jié)，因此我們可以認為，支付過程的便捷性在一定程度上決定了用戶對于零售業(yè)態(tài)的接納程度。而零售企業(yè)與第三方支付的廣泛融合在未來也將是不可避免的。而易寶支付與掌合天下等新零售主體目前已經(jīng)在探索此方面的合作。
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另一方面，新零售是由單個個體零售組織形成的網(wǎng)絡，既包含線上也包含線下。在現(xiàn)如今零售企業(yè)紛紛站隊的情況下，未來零售渠道將出現(xiàn)明顯的“排他性”。正因如此，誰先掌控了渠道資源，誰就在未來的新零售競爭中占得了先機。
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