案例企業(yè)簡介
上海鄭明現(xiàn)代物流有限公司（以下簡稱為“鄭明公司”）成立于1994年，公司總部設在上海，主營業(yè)務包括冷鏈物流、汽配物流、電商物流、商貿(mào)物流，兼營墊付、代收貨款以及融資、質押等物流金融服務。鄭明公司現(xiàn)（2014年底）有冷鏈運輸車輛600余輛、特種集裝箱運輸車輛50余輛、廂式及其他運輸車輛300余輛，日物流量1.5萬余噸，其中冷鏈物流量5500余噸。
鄭明公司1998年布局全國物流網(wǎng)絡；2011年，獲得紅杉資本投資，成立上海鄭明現(xiàn)代物流有限公司；2012年，設立鄭明學院、鄭明實訓基地；2013年，開創(chuàng)國字號冷鏈培訓基地與地方民營企業(yè)戰(zhàn)略合作的先河——中倉儲冷鏈物流培訓基地；2013年，成為中國食品物流示范基地，成功通過上海市高新技術企業(yè)認定，凱輝私募基金進入，公司成為中、美、法合資企業(yè)；2014年，大和證券、高和創(chuàng)投注入資金，上海鄭明國際物流新版網(wǎng)站正式上線，計劃3年內(nèi)完成100個冷庫建設目標。
麥肯公司的物流及墊資難題
2013年，鄭明公司市場部在內(nèi)蒙呼倫貝爾發(fā)現(xiàn)該地區(qū)土豆出田外運難題。呼倫貝爾是我國較大土豆生產(chǎn)基地，該地土豆出田后被一家名為“麥肯”的哈爾濱企業(yè)收購，經(jīng)加工后配運至全國麥當勞、肯德基快餐店。由于運力不足，土豆在批量成熟后只有一部分能被及時送往加工廠，不能及時外運的土豆被滯留田間地頭，面臨破皮、腐爛、廢棄的危險，而那些被拉走的土豆也非專業(yè)農(nóng)產(chǎn)品運輸車輛，而是臨時組織未加裝防護設施的一般貨運卡車，運輸責任度低、經(jīng)驗欠缺，土豆在運輸裝卸車時會產(chǎn)生損傷，土豆按照品質、大小、完整程度等級分類每噸從600到1500元不等，土豆品質受損直接影響豆農(nóng)收益。
豆農(nóng)種植土豆的培育款是由麥肯提供，豆農(nóng)需要支付一定利息，而從土豆收購、加工、分銷至下游快餐門店直至收到貨款需要經(jīng)過兩個收到賬周期，通常豆農(nóng)在領取土豆交貨單60天之后才收到銷售款，期間豆農(nóng)的生活資金及種植資金仍產(chǎn)生利息成本，不能還平借款造成生活與作業(yè)成本升高。
在對麥肯公司進行實地查看，并與其工作人員及管理層進行座談溝通后，鄭明得到以下信息。每年8月中旬到9月底是內(nèi)蒙土豆成熟季節(jié)，麥肯公司在這一時期預計收購20萬噸土豆。按照每輛車50噸計算，需要4000車次的運輸，平均每天要完成有150到300輛貨車的收購任務，采購部人員的工作負荷特別大；貨款方面，按每噸1200元計算，共需2億多元；墊款方面，支付豆農(nóng)20%預付款用以購買種薯、農(nóng)藥、機械等；下游面對麥當勞、肯德基等快餐店買方市場，常有積壓庫存產(chǎn)生，最長積壓達2年之久。
構筑農(nóng)產(chǎn)品冷鏈供應鏈金融“生態(tài)圈”
鄭明接下來將供應鏈管理理論介入麥肯土豆供應鏈執(zhí)行業(yè)務，提供一站式供應鏈服務，嘗試開展供應鏈金融物流業(yè)務，獲取多點贏利，并初步確認以運輸組織能力及行業(yè)經(jīng)驗首先攬下采購物流這一業(yè)務，結合資金優(yōu)勢墊付20%豆農(nóng)種植預付款，接收麥肯的種植外包及采購、運輸業(yè)務。在業(yè)務接手之后，利用自有物流行業(yè)經(jīng)驗、組織能力及行業(yè)影響力、號召力，通過招標整合社會車輛進行編隊運輸，將運輸交貨時間由原來24小時縮短至19小時；為進一步解決農(nóng)戶資金壓力同時為自己創(chuàng)造新的利潤點，鄭明將銷售前土豆進行質押，并在質押手續(xù)完成后交付農(nóng)戶質押款，豆農(nóng)80%貨款得以一次性支付，到賬周期由60天縮短至15天，豆農(nóng)種豆積極性提高，鄭明拿到麥肯土豆采購收貨、質物監(jiān)管及分銷執(zhí)行業(yè)務，質押手續(xù)費相比借款利息要低出近一半；農(nóng)產(chǎn)品參與流通的首個環(huán)節(jié)可免交增值稅及相關稅費，并可在之后流轉中進行增值稅抵扣，土豆出田收裝后，鄭明工作人員到當?shù)囟惥譃槎罐r(nóng)集中辦理增值稅發(fā)票，實現(xiàn)土豆初流通環(huán)節(jié)增值稅進項稅抵扣；在分銷執(zhí)行方面，鄭明一次性購入麥肯薯條半成品，將麥當勞、肯德基快餐店與自有分銷資源進行整合，在分銷執(zhí)行的業(yè)務基礎上進行購銷貿(mào)易，減少麥肯公司配送成本及庫存積壓，增加自身的物流收益及貿(mào)易收益。
面包效應
鄭明公司在對麥肯項目中，平均利潤率在10%左右，有的甚至只有5%，單業(yè)務點盈利低，多點業(yè)務盈利總和高，整體利潤率高達47.5%，這一效應被鄭明集團稱為“面包效應”。
自此，利用運輸這一主打業(yè)務取得麥肯土豆運輸業(yè)務，并根據(jù)自有管理經(jīng)驗，與麥肯一起對土豆到接貨、生產(chǎn)物流進行改善、提高，利用自有配送經(jīng)驗接下麥肯分銷物流業(yè)務，并與鄭明自有銷售渠道整合，消化麥肯積壓庫存，建立經(jīng)營自有薯條購銷業(yè)務，其中配送業(yè)務盈利率為4.6%。在購銷市場方面，每年麥肯大約擁有5萬噸的薯條半成品，鄭明公司以每噸9000元購入，10000元售出，每噸賺取1000元的價差，年獲利5千萬元。在銷售環(huán)節(jié)憑借大盤貨源買斷優(yōu)勢，以及自身物流網(wǎng)點布局優(yōu)勢，整合下游需求商，構筑分銷網(wǎng)絡，整合、分享供應鏈利益，共擔分銷風險。
鄭明公司的整體業(yè)務開展按照采購物流組織、豆農(nóng)種植款墊付、土豆動產(chǎn)質押、廠內(nèi)物流效率提升、分銷物流、購銷業(yè)務進行麥肯項目推進，在實際業(yè)務項目考察、談判、推進中，各子業(yè)務交叉進行、相互推動。
借助鄭明公司原有冷鏈物流、金融物流及其他業(yè)務市場，拓展金融物流及商貿(mào)業(yè)務，并通過自身網(wǎng)絡優(yōu)勢提供必要的信息服務，實現(xiàn)供應鏈物流、資金流、商流、信息流四流整合，鞏固了上下游客戶關系，緊密了利益相關方合作，強化了鄭明公司在供應鏈中的地位，也為物流行業(yè)中全供應鏈化管理提供了成功
案例范本
說明：本案例內(nèi)容根據(jù)儲雪儉、楊新林、弓永章編寫的“冷鏈金融物流企業(yè)突破轉型之路——以上海鄭明現(xiàn)代物流公司”論文縮寫而成。
專家點評
點評嘉賓：馬士華，華中科技大學管理學院教授
供應鏈管理的真諦體現(xiàn)在四大核心理念上，即整合理念、合作理念、協(xié)調(diào)理念、分享理念。下面就從四大理念來分析上海鄭明現(xiàn)代物流公司這個案例。
整合理念：該案例自始至終都體現(xiàn)出整個的思想。比如，他們從麥肯公司在收購土豆過程中的問題發(fā)現(xiàn)了機會之后，重新構建了該業(yè)務的供應鏈，根據(jù)新的供應鏈系統(tǒng)有目的地去整合上下游的各種資源。
合作理念：有了這些資源還不夠，必須讓這些企業(yè)成為自己的合作伙伴，大家有了共同的利益，才能夠形成一股合力。鄭明在這一點也做得很好，他們并不是簡單地把合作者看作業(yè)務伙伴，而是看成戰(zhàn)略性的合作伙伴。
協(xié)調(diào)理念：供應鏈運營中的協(xié)調(diào)性是決定供應鏈管理成敗的另一關鍵。該案例中，為了解決收購難的問題，鄭明專門制定了SOP，這就在日常業(yè)務操作上保證了供應鏈運行的協(xié)調(diào)下和穩(wěn)定性，同時加強現(xiàn)場管理，不因額外的干擾造成成本上升。
分享理念：供應鏈管理的終極目標是合作伙伴能夠分享其創(chuàng)造的價值。通過鄭明的供應鏈整合服務，解決了豆農(nóng)運薯壓力、收購現(xiàn)場壓力，資金緊張的壓力以及庫存積壓的壓力，使原有各方都從中分享了供應鏈整合管理而產(chǎn)生的價值，這也是鄭明能夠成功運營麥肯供應鏈的關鍵所在。
正如案例材料中所述，上海鄭明現(xiàn)代物流公司如果想在供應鏈服務上走得更遠、成功擴展更多的供應鏈增值服務項目，必須一如既往地抓住這四大核心理念。
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