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沒(méi)有人能夠否認(rèn)，民營(yíng)快遞業(yè)是“中國(guó)奇跡”最好的詮釋之一。

公開(kāi)資料顯示，在過(guò)去數(shù)年里，中國(guó)快遞業(yè)年均增幅連續(xù)超過(guò)５０％，２０１４年，中國(guó)更是一躍成為“世界第一快遞大國(guó)”,2015年全國(guó)快遞業(yè)務(wù)量突破200億件大關(guān)。風(fēng)塵仆仆的快遞小哥已經(jīng)成了你我生活中不可或缺的“角色”。

民營(yíng)快遞業(yè)強(qiáng)勢(shì)崛起的背后，加盟模式功不可沒(méi)，這是絕大多數(shù)中國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速跑馬圈地的“利器”之一。但是奇跡鑄成日，也是隱憂接踵時(shí)，快遞企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，加盟模式帶來(lái)的“緊箍咒”也越念越響。

顯而易見(jiàn)的例子是，因加盟商“掉鏈子”而引發(fā)的問(wèn)題，在快遞業(yè)已非“新聞”。最近的一起就發(fā)生在2015年12月，某快遞公司加盟商上海三林分公司因員工罷工導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)工作癱瘓，大量快件積壓，引發(fā)社會(huì)關(guān)注，進(jìn)而也讓快遞行業(yè)的“模式痛點(diǎn)”再度成為了業(yè)界爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。

探索新的經(jīng)營(yíng)模式，在發(fā)展效率和質(zhì)量之間找到平衡點(diǎn)，這是快遞業(yè)發(fā)展至現(xiàn)階段必須面臨的一場(chǎng)“升級(jí)大考”。在過(guò)去13年里，中通快遞通過(guò)不斷尋找“痛點(diǎn)”并攻堅(jiān)，交上了一份堪稱(chēng)完美的答卷。

作為“通達(dá)系”成軍時(shí)間最晚的企業(yè)，中通快遞不僅以一匹黑馬的姿態(tài)迅速殺入民營(yíng)快遞業(yè)第一梯隊(duì)，成為估值最高的快遞企業(yè)；而且也以“經(jīng)營(yíng)最穩(wěn)健”著稱(chēng)于行業(yè)。而其引以為傲的殺手锏，則是其內(nèi)部稱(chēng)為“雙創(chuàng)3.0”的經(jīng)營(yíng)模式。

按照中通快遞董事長(zhǎng)賴(lài)梅松的介紹，中通經(jīng)營(yíng)模式的不斷探索大體經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展：最初是眾創(chuàng)、眾包、眾籌、眾扶的加盟模式；2010年起，通過(guò)股份制改制，讓中通逐步從多個(gè)利益主體向共同利益主體轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了“2.0”版本升級(jí)；而隨著中通經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，估值不斷上升，如今的中通已經(jīng)走到了引入外界各方資本，整合資源，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分層級(jí)紅利共享的階段——即“雙創(chuàng)3.0”模式。

這種經(jīng)營(yíng)模式，解決了傳統(tǒng)加盟制總部和加盟商利益主體之間的分離和沖突，既能用最小的成本去博取最大最快的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)高效擴(kuò)張；同時(shí)也能讓其遍布全國(guó)的經(jīng)營(yíng)體系擰成一股繩，政令暢通，進(jìn)退如一。

利益共享，破局“全網(wǎng)一體化”

快遞行業(yè)所謂的加盟模式是指，加盟型快遞企業(yè)由母公司發(fā)起，建立一個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，將區(qū)域細(xì)分，每個(gè)細(xì)分塊由加盟方投資經(jīng)營(yíng)。加盟方可以進(jìn)一步將本區(qū)域進(jìn)行分割承包，形成一級(jí)加盟、二級(jí)加盟、三級(jí)加盟甚至更多，最終由每個(gè)加盟企業(yè)或個(gè)人來(lái)分擔(dān)啟動(dòng)成本。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)顯而易見(jiàn)，能夠迅速調(diào)動(dòng)社會(huì)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張的業(yè)務(wù)布局，但缺點(diǎn)也很明顯，畢竟，快遞業(yè)是個(gè)鏈條完整的閉環(huán)體系，一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，都會(huì)像“栓塞”一樣造成嚴(yán)重后果和影響。

在發(fā)展初期，中通快遞和國(guó)內(nèi)諸多同行一樣，許多省份網(wǎng)點(diǎn)也都是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的加盟商，他們和總部分屬不同的經(jīng)濟(jì)利益體，在費(fèi)用結(jié)算、日常的經(jīng)營(yíng)決策中，不同的利益體都以各自的利益為重，往往在涉及到利益的重大網(wǎng)絡(luò)決策上形成分歧，難以達(dá)成一致?？偛恳庖?jiàn)難以徹底執(zhí)行、監(jiān)管與掌控力不夠的問(wèn)題時(shí)有發(fā)生，從管理模式到服務(wù)質(zhì)量，都不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2010年，預(yù)見(jiàn)到這一模式弊端的中通快遞董事長(zhǎng)賴(lài)梅松開(kāi)始醞釀變革。在他看來(lái)，變革的關(guān)鍵就是要實(shí)現(xiàn)利益主體“從多到一”的轉(zhuǎn)變。為此，賴(lài)梅松召集當(dāng)時(shí)實(shí)力雄厚的北京、廣東等地加盟商召開(kāi)專(zhuān)門(mén)會(huì)議，并且做出了一個(gè)頗為大膽的決定：讓出自己的部分干股，讓加盟商做股東，和自己利益共享。

“大概五六年以前，我剛做宜川網(wǎng)點(diǎn)的時(shí)候，賴(lài)總鼓勵(lì)我說(shuō)，忠軍，你只要安心做，人家有的你都會(huì)有。”中通上海宜川網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人李忠軍回憶稱(chēng)。賴(lài)梅松的這一舉措迅速贏得了人心，各省市加盟商在股權(quán)的激勵(lì)下，紛紛投靠上海總部，變身為當(dāng)?shù)氐膿碛兄型ü蓹?quán)的職業(yè)經(jīng)理人。

變革完成后，各省市加盟商不再是割據(jù)一方的“諸侯”，他們共同享有中通集團(tuán)整體股權(quán)紅利，同時(shí)各自負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮袠I(yè)務(wù)發(fā)展，統(tǒng)一由上?？偛抗芸?。中通借此也實(shí)現(xiàn)了全網(wǎng)一體的管理格局，上下一體，政令暢通，全網(wǎng)在同建共享的理念下，如同一家人，擰成一股繩，主要合伙人都把中通當(dāng)成自己的事業(yè)在做，積極性暴漲。

廣州市場(chǎng)就是受益于“全網(wǎng)一體化”的典型案例。2012年，在中通“雙創(chuàng)2.0”模式的推動(dòng)下，一直在北京打拼的胡向亮受命前往廣州出任中通華南片區(qū)總經(jīng)理，在這之前，56歲的他只有在自己16歲“養(yǎng)蜂”時(shí)去過(guò)廣州。“來(lái)之前，我先到廣東考察了一次，在路上就遇到社會(huì)上打架斗毆的事件，場(chǎng)面非常血腥。”胡向亮回憶稱(chēng)。

在胡向亮看來(lái)，通過(guò)“全網(wǎng)一體化”的改造，作為快遞業(yè)重鎮(zhèn)廣州公司的積極性得到了充分調(diào)動(dòng)：不僅業(yè)務(wù)量迅速增長(zhǎng)，服務(wù)質(zhì)量也急劇提升，到2015年，廣東的件量已從剛接手時(shí)的日均18萬(wàn)，突增到近300萬(wàn)，在當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)占比也增加到了20%多，不僅實(shí)現(xiàn)了對(duì)同行公司業(yè)務(wù)市場(chǎng)量的超越，而且品牌形象穩(wěn)居前茅。

織網(wǎng)“雙創(chuàng)3.0”，讓人人成為主人

讓全網(wǎng)實(shí)現(xiàn)從多個(gè)利益主體到共同利益主體的改造，中通快遞“雙創(chuàng)2.0”模式的大獲成功，也印證了賴(lài)梅松的改革思路的有效性，通過(guò)利益共享，中通快遞不僅摸準(zhǔn)了經(jīng)營(yíng)模式變革的“命門(mén)”，也在發(fā)展效率和質(zhì)量之間找到了有效的平衡點(diǎn)。

按照這一思路，賴(lài)梅松在實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)一體化之后的5年時(shí)間里，一直在不斷琢磨和推動(dòng)經(jīng)營(yíng)模式的更深層變革，簡(jiǎn)言之，就是要完成向利益共享惠及面更廣、員工穩(wěn)定性和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力更強(qiáng)的“雙創(chuàng)3.0”模式的飛躍。

用賴(lài)梅松的話說(shuō)，“雙創(chuàng)3.0”的精髓就在于“實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部分層級(jí)紅利共享”。為此，在各省會(huì)合伙人成為中通集團(tuán)股東的“雙創(chuàng)2.0”基礎(chǔ)上，中通快遞內(nèi)部又推出了諸多面向全網(wǎng)員工的利益共享機(jī)制：譬如，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，讓全網(wǎng)中高層員工都能享受中通快遞飛速發(fā)展的紅利；而且，中通快遞還成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)為員工“生財(cái)”的股份制運(yùn)輸公司，員工按照級(jí)別和貢獻(xiàn)每人都可投入幾萬(wàn)到幾十萬(wàn)不等的資金，成為運(yùn)輸公司股東并享受30%左右的年收益率；此外，中通優(yōu)選還打造了面向全網(wǎng)所有員工的P2P融資平臺(tái)，全網(wǎng)所有員工都可以進(jìn)行投資、融資，享受其中的紅利。

與此同時(shí)，諸如針對(duì)員工家庭關(guān)懷的互助基金、親情1+1，以及能讓員工能以最低價(jià)購(gòu)房的“中通家園工程”也都相繼啟動(dòng)和上線，這不僅讓全網(wǎng)員工，甚至他們背后家庭和親人也都享受到了中通快遞發(fā)展帶來(lái)的紅利。

在“雙創(chuàng)3.0”的激勵(lì)下，中通快遞成了一臺(tái)“人人做主、人人創(chuàng)新”的“創(chuàng)新機(jī)器”。員工不再是聽(tīng)命行事的“螺絲釘”，而成了主動(dòng)探索新模式、新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新引擎。譬如，中通河南孟州公司負(fù)責(zé)人黨旭延在2015年5月開(kāi)啟了“淘易”一站式服務(wù)園區(qū)項(xiàng)目，他期望借此打造圍繞快遞為核心的一個(gè)新模式，即“快遞+”模式，讓電商客戶主動(dòng)來(lái)接洽業(yè)務(wù)，讓快遞的被動(dòng)地位變成主動(dòng)地位。而黑龍江哈爾濱的負(fù)責(zé)人楊波則根據(jù)地方特色，摸索出了一條“電商+互聯(lián)網(wǎng)”的模式。“哈爾濱可以賣(mài)大豆、木耳等土特產(chǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商每斤才收一塊多，自己在淘寶上每斤包郵能賣(mài)到七八塊，這中間的差價(jià)還是很大的。”楊波說(shuō)，“有了電商，我們的業(yè)務(wù)量也上去了。”

“現(xiàn)在中通已經(jīng)走到了引入外界各方資本，整合資源，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分層級(jí)紅利共享的階段，這就是‘雙創(chuàng)’的3.0階段，這種模式能用最小的成本去博取最大最快的發(fā)展。”在賴(lài)梅松看來(lái)，中通快遞領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)的雙創(chuàng)3.0經(jīng)營(yíng)模式，能最大限度地激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性，將快遞生態(tài)圈中各個(gè)環(huán)節(jié)融會(huì)貫通，不斷延伸與創(chuàng)造出適合時(shí)代、適合行業(yè)、適合公司、適合發(fā)展的業(yè)務(wù)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式。