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青島啤酒供應(yīng)鏈平臺系統(tǒng)實施后，及時發(fā)貨率由82.7%上升為94%，訂單生成時間合計由1-2天縮短為2小時，庫存天數(shù)也由30天降為28天。

青島啤酒(以下簡稱“青啤”)正在慢慢改變?nèi)藗冃哪恐械?ldquo;外向”形象，變得更加“內(nèi)斂”。金志國(現(xiàn)任青啤股份有限公司總經(jīng)理)將彭作義時代的“做大做強”的口號悄然易幟為“做強做大”，由以“外延式擴大再生產(chǎn)”為主向“內(nèi)涵式擴大再生產(chǎn)”為主轉(zhuǎn)變。“收購”不再是青啤點擊率最高的詞匯，內(nèi)部的整合、管理似乎逐漸成為這個啤酒巨人規(guī)模“發(fā)酵”的主要手段。

站在彭作義肩膀上的金志國以推進供應(yīng)鏈平臺整合的形式來鍛造青啤的競爭力，他選擇了和珠啤、百威作戰(zhàn)方酣的華南作為試點，嘗試著一種國內(nèi)啤酒同行未曾嘗試過的外包租用形式。

緣起

在青啤，有“外學‘百威’，內(nèi)學‘華南’”的口號，前者是跨國啤酒業(yè)巨頭，后者則在青啤華南掌門人嚴旭的執(zhí)掌下，利潤占據(jù)青啤半壁河山。

青啤華南事業(yè)部總部設(shè)于深圳，事業(yè)部下設(shè)青島啤酒三水、珠海、南寧、黃石等九家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，一家麥芽生產(chǎn)企業(yè)和一家深銷售公司，負責管理分布在廣東、廣西、湖北、湖南、江西、海南六省區(qū)11家企業(yè)的啤酒生產(chǎn)和市場銷售。

1999年，珠江啤酒最年輕的副總嚴旭從珠啤跳槽到青啤，出任青啤股份副總裁兼青啤華南投資有限公司(下稱“華南事業(yè)部”)總經(jīng)理。集團賦予華南事業(yè)部很多權(quán)限，使地處市場風口浪尖的華南事業(yè)部成為青啤的一個試點。嚴旭先后收購了廣東、廣西、湖北等地7家啤酒企業(yè)。1999到2002年，青啤系列產(chǎn)品在華南的市場份額年增長率達184%。

但是，輝煌表象之后隱憂重重。

盡管歷經(jīng)系列變革，管理仍然是青啤華南業(yè)務(wù)成長的一塊短板。

例如青啤旗下的郴州啤酒廠，盡管實施了包括月度能力測評、干部輪崗連續(xù)性、員工培訓狀態(tài)跟蹤表、一目了然管理法等精細化管理，但該廠卻有原材料庫存200多萬噸，成品庫存超過3000噸。其根本原因是內(nèi)部精細的管理無法與外部市場無縫連接。在當時的條件下，無法拿出準確的銷售計劃。如對一批(一級批發(fā)商)、二批(二級批發(fā)商)沒有詳細的庫存統(tǒng)計，也不能實時匯總，只能到月底才能統(tǒng)計。銷售計劃是結(jié)合華南總部的銷售目標來定的，而不是通過渠道的反饋，與實際銷售偏差較大。由于銷售計劃不準確，生產(chǎn)計劃就缺乏計算依據(jù)，生產(chǎn)和銷售不能協(xié)調(diào)配合緊密銜接。

在嚴旭眼中，當時青啤華南業(yè)務(wù)主要存在以下四個問題：www.Examw.com

一是隨著青啤華南業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，內(nèi)部交易成本隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。華南事業(yè)部的管理鏈條隨著業(yè)務(wù)越拉越長，內(nèi)部管理幅度增大，各個部門間的協(xié)同問題重重。

二是財務(wù)模式方面。由于在財務(wù)上仍采用集中管理的模式，財務(wù)部門要對所有部門和活動的財務(wù)管理負責，致使財務(wù)審批反應(yīng)慢，其代價要么是增加了業(yè)務(wù)部門的等待時間，從而可能導致業(yè)務(wù)機會的喪失;要么是財務(wù)管理不得不采取較為松散的方式，導致財務(wù)風險增大。內(nèi)部交易成本增加，導致內(nèi)部決策和反應(yīng)速度減緩，已經(jīng)影響到青啤“超速成長，快速反應(yīng)”的發(fā)展戰(zhàn)略。

第三，華南事業(yè)部與分銷商、供應(yīng)商的協(xié)同手段明顯不足。當時青啤的信息化僅僅限于單個銷售公司的內(nèi)部管理，而未從整個華南事業(yè)部的角度進行整體構(gòu)思和設(shè)計。

尤讓青啤不能安心的是，華南事業(yè)部對經(jīng)銷商還沒有達到鎖定的程度。緣于提供給渠道的利益較為單一，目前僅限于單純的“銷售返點”，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復制，渠道在競爭對手高額利益的誘導下可能會轉(zhuǎn)移。能夠增加經(jīng)銷商價值的手段較少，除了現(xiàn)有的培訓、協(xié)助制定市場營銷計劃等外，其他重要的手段如人力資源規(guī)劃、市場調(diào)查、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)代化管理手段應(yīng)用等能夠有效增加經(jīng)銷商價值的服務(wù)尚未提供。另一個重要原因是對外部資源的整合缺乏一個平臺，使得諸多有價值的服務(wù)，要么因為缺乏相應(yīng)的工具而無法提供(如在線結(jié)算、在線物流、實時訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價值的服務(wù));要么因為缺乏集中服務(wù)的平臺而僅限于非正式、個案式的服務(wù)方式。

基于上述考慮，華南事業(yè)部在集團統(tǒng)一安排部署下，于2002年下半年正式籌備供應(yīng)鏈管理平臺項目。

外包

青啤需要打通整個供應(yīng)鏈，建立一個平臺。在這樣的平臺上，從供應(yīng)商、生產(chǎn)廠，到銷售公司、辦事處，再到一級批發(fā)商、二級批發(fā)商，形成一個完整的鏈條。

嚴旭理想的平臺是：通過供應(yīng)鏈管理平臺，以智能、全程可視、實時響應(yīng)的方式為渠道提供各種增值服務(wù)，使華南事業(yè)部能夠利用渠道的行為慣性鎖定渠道，進而規(guī)范渠道行為，降低渠道成本并提升渠道效率?；诠?yīng)鏈管理平臺，實現(xiàn)整個渠道尤其是銷售渠道上所有參與方(包括華南事業(yè)部、一批、二批)的高度協(xié)同，減少整個供應(yīng)鏈上的存貨數(shù)量，加速對客戶需求的反應(yīng)能力，通過協(xié)同為最終客戶創(chuàng)造價值，同時華南事業(yè)部可以根據(jù)所掌握的全面?；诠?yīng)鏈管理平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)對一批、二批行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實時處理，客戶的消費規(guī)律分析等，提出個性化的客戶關(guān)懷、客戶服務(wù)方案，提升客戶服務(wù)水平，加強對市場的掌控。

這樣，在平臺能夠完成運行的情況下，華南事業(yè)部可以為青啤輸送更多的利潤，支撐青啤全國的“圈地”運動。

自建平臺還是平臺外包?

供應(yīng)鏈管理平臺項目涉及的應(yīng)用主體多，地域范圍廣，環(huán)境復雜，所以在項目實施過程中的風險相對較大，成本相對較高。

最終，華南選擇上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司以ASP方式提供的供應(yīng)鏈管理平臺服務(wù)，這種模式是用了以后再付費，而且是按照日常的業(yè)務(wù)流量付費。另外ASP方式復制、擴張容易，只需要適當培訓、增加用戶即可。作為用戶來講不需要承擔投資風險和管理風險，只需要按其實際使用量付費，且退出方便。

這個模式在國外已經(jīng)為沃爾瑪?shù)瓤鐕舅煜?，在國?nèi)，飛利浦、卡夫、上海大眾、瀘州老窖等跨國公司和國內(nèi)企業(yè)也已經(jīng)在物流領(lǐng)域內(nèi)成為吃螃蟹者。

一份研究資料表明，自建平臺建設(shè)成本較高，標準機房每平方米造價在人民幣2，000元左右，而采用平臺外包，此部分成本可以節(jié)約。此外，在基礎(chǔ)設(shè)施方面，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、機房質(zhì)量、電力供應(yīng)、機房維護管理、帶寬資源等方面，外包都將可以不投入或者節(jié)約大批資金。而且在系統(tǒng)設(shè)施方面，包括服務(wù)器、數(shù)據(jù)備份、系統(tǒng)軟件和增值服務(wù)等，都不用投資。

青啤負責該項目的公司高級顧問程虹對記者表示，假如項目沒有成功，實際上也不會給青啤造成多少損失。因為這種商業(yè)模式是一種平臺租用的模式，就如自來水一樣，打開就交錢，不用就不交錢。

系統(tǒng)搭建后，從供應(yīng)商到二級批發(fā)商，供應(yīng)鏈的所有角色都連接到平臺，在平臺上協(xié)同完成所有業(yè)務(wù)流和信息流的交互。

平臺有特色的一個內(nèi)容是應(yīng)用了移動供應(yīng)鏈管理。上海國通利用其擁有的短信接入號，可以讓二級經(jīng)銷商和其下游的經(jīng)銷點不添置任何IT設(shè)施，僅僅是通過手機傳送信息到平臺并接受平臺信息，加入以青啤為核心的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。據(jù)國通CTO劉鴻儒介紹，這些通過手機短信定貨所花費的資費并不高，初步定為每月18元。

實施

青啤的思路是，不能單兵突進，要考慮供應(yīng)鏈上的其他伙伴，尤其是青島啤酒的一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，他們的IT基礎(chǔ)薄弱，管理基礎(chǔ)不扎實，是供應(yīng)鏈上最弱的一環(huán)，必須首先承認青島啤酒、一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)習慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優(yōu)化，目標確定不能太超前。

為此，青啤將整個實施分成幾個階段，漸次推行。

第一階段為項目準備階段，包括調(diào)研、培訓和制定工作計劃。

從2002年10月到2003年5月，青啤進行需求調(diào)研，詳細了解以華南事業(yè)部為典型的整個青島啤酒的業(yè)務(wù)流程、管理特點、IT環(huán)境、一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商的現(xiàn)狀;從2002年12月開始，青啤選擇深銷售客戶服務(wù)部、深圳辦事處、東莞辦事處、兩名代表性一級經(jīng)銷商這幾個供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過實際進入平臺操作、現(xiàn)場培訓、現(xiàn)場輔導等方式進行培訓，使關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌握供應(yīng)鏈管理平臺，熟悉供應(yīng)鏈管理平臺的業(yè)務(wù)標準;在2003年4月開始，青啤又對管理人員、業(yè)務(wù)人員、一級經(jīng)銷商管理人員、業(yè)務(wù)人員提供詳細、具體的培訓，培訓人次達400人次以上。

第二階段為平臺推廣階段，從2003年6月，青啤開始供應(yīng)鏈管理平臺的推廣工作。為將供應(yīng)鏈管理平臺項目納入華南事業(yè)部的總體工作內(nèi)容，2003年6月，華南事業(yè)部聯(lián)合一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商和上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司，共同發(fā)起了一項主題為“百年青啤，百米極速”的渠道增值活動，推進項目。

同時青啤成立了以嚴旭為組長、華南事業(yè)部部分管理層和國通COO陳銳為副組長、青啤專家組為監(jiān)理的項目領(lǐng)導小組，同時成立了雙方聯(lián)合的項目組。

第三階段為整體應(yīng)用階段，于2003年8月開始，其主要任務(wù)是在整個華南事業(yè)部大規(guī)模、全方位應(yīng)用供應(yīng)鏈管理平臺項目，用IT手段改造現(xiàn)有的銷售渠道，將現(xiàn)有的人力密集型渠道改造成為技術(shù)密集、知識密集型的渠道，全面實現(xiàn)青島啤酒的渠道變革。

為了形成新的習慣，嚴旭表現(xiàn)出她的強人風格。她表示，形成使用平臺的習慣，需要時間。經(jīng)銷商們剛上線時，還不喜歡這樣下單，青啤就開會推行，利益拉動與強制推動兩手抓。只要讓經(jīng)銷商有利可圖，肯定就會走上這個平臺。令嚴旭滿意的是，到目前為止，沒有一個經(jīng)銷商因平臺的推行而流失。

如她曾強烈要求，所有經(jīng)銷商都必須按照新的業(yè)務(wù)標準在系統(tǒng)上下單，否則即使是最大的經(jīng)銷商，直接到工廠去提貨也會被拒之門外。除非在系統(tǒng)上補一張單子。僅僅三天，經(jīng)銷商們的運作習慣在這種鐵腕措施下徹底更新。

青啤華南的項目仍在進行中，2004年將在2003年打通全程供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，形成供應(yīng)、產(chǎn)銷、批發(fā)、分銷各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)同和規(guī)模應(yīng)用。實現(xiàn)所有用戶的上線使用。而且可能在全青啤集團內(nèi)大規(guī)模推廣。

而青啤已經(jīng)從供應(yīng)鏈的可靠性、反應(yīng)性、資產(chǎn)利用率和客戶服務(wù)水平等四個方面感受到系統(tǒng)便利。程虹表示，系統(tǒng)實施前，青啤的及時發(fā)貨率為82.7%，而階段實施后，達到了94%，而他期望全面實施后能達到98%。而以前各環(huán)節(jié)的訂單生成時間合計達到1-2天，平臺將這個時候縮短為2小時，青啤的目標是5分鐘;青啤的庫存天數(shù)也由30天降為28天，而有望達到20天。以往客戶投訴，回復解決需要1-2天，青啤的理想狀態(tài)是半天。

一個典型的實例很能說明問題：原先青啤下屬一個啤酒廠因為沒有很好的庫存統(tǒng)計系統(tǒng)，結(jié)果1000多噸的啤酒堆在倉庫里一直拖到保質(zhì)期前一個月才發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商們也不要這些臨期酒，結(jié)果造成了大概40多萬的損失;而如今，通過這套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，庫存的數(shù)量在任何時刻都清清楚楚地顯示在終端上，這種不必要的損失也完全可以避免。

而這些，都是青啤前任老總彭作義所追求的“數(shù)碼夢想”?；蛟S，這也將是金志國領(lǐng)導青啤整合之后發(fā)動新一輪收購的新底牌。