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有一個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)，大意是把小白鼠裝在籠子里面，中間放一塊玻璃，一邊放精美的食物，一般放小白鼠，小白鼠想吃食物，每次都碰在玻璃上，多次碰撞之后，在小白鼠的意識之中形成了一道玻璃墻。一段時(shí)間之后，拿掉玻璃，在另一邊放上精美食物，小白鼠已經(jīng)不再想越過中線了。它心中那堵無形的墻仍然在發(fā)揮著作用。
　　在供應(yīng)鏈管理中，也大量存在著這種無形的墻，阻礙著我們優(yōu)化供應(yīng)鏈。這些無形的墻，可能是經(jīng)驗(yàn)和直覺，可能是考核導(dǎo)致的，更可能是對供應(yīng)鏈不了解造成的。企業(yè)必須破解這些無形的墻，才可能使企業(yè)的供應(yīng)鏈邁向新臺階。
　　企業(yè)在供應(yīng)鏈里面有哪些無形的墻呢?這方面不甚枚舉，我舉一些例子，大家看了就很清楚了。
　　案例1：某企業(yè)在歐洲拓展業(yè)務(wù)，產(chǎn)品從國內(nèi)發(fā)往歐洲，海運(yùn)50多天，中歐班列大約只需要15天，但是物流成本高2倍，在這種情況下，一線人員想要考慮班列，這樣能夠更快速響應(yīng)市場變化。領(lǐng)導(dǎo)看看物流成本，直接把他們的想法給否了。班列能夠縮短時(shí)間，貴有貴的好處。企業(yè)可以綜合運(yùn)用兩種運(yùn)輸模式的優(yōu)點(diǎn)，對于量大基礎(chǔ)可以預(yù)測的需求走海運(yùn)物流，量小難預(yù)測的需求走中歐班列，從而可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。但是領(lǐng)導(dǎo)心中無形的墻阻擋了這個(gè)優(yōu)化。
　　案例2：運(yùn)作頻率增加會增加工作量么?很多一線人員認(rèn)為提高運(yùn)作頻率會增加工作量，所以他們總是極力反對增加運(yùn)作頻率，雖然這樣可以對供應(yīng)鏈帶來很大優(yōu)化。某企業(yè)降需求計(jì)劃編制從原來的月計(jì)劃調(diào)整為滾動(dòng)多周需求計(jì)劃，工作人員認(rèn)為工作量要增加四倍，因此極力反對。而事實(shí)上，實(shí)施之后，計(jì)劃人員的工作量不僅僅沒有增加，工作量反而還有所減少，因?yàn)樘幚聿鍐魏陀?jì)劃調(diào)整的工作大大減少了。
　　案例3：運(yùn)作頻率增加，物流成本會增加么?原來一個(gè)月補(bǔ)兩次貨，現(xiàn)在要一周補(bǔ)兩次貨，物流成本會增加很大，是這樣么?不盡然。某企業(yè)調(diào)整補(bǔ)貨頻率，尋找物流供應(yīng)商。因?yàn)槲锪鞴?yīng)商可以在社會層面進(jìn)行拼車，進(jìn)行運(yùn)輸調(diào)節(jié)，物流成本只是略微增加，但是整個(gè)供應(yīng)鏈卻實(shí)現(xiàn)了很大優(yōu)化。
　　案例4：為了降低缺貨率，公司應(yīng)該增加庫存水平?某企業(yè)供應(yīng)部門經(jīng)不住抱怨，報(bào)公司總體庫存水平從15天提高到25天，缺貨率減少了么?沒有減少，幾乎沒有變。從供應(yīng)鏈的邏輯看，控制不住庫存，也就控制不住缺貨，要降低缺貨率，應(yīng)從優(yōu)化策略入手，使得庫存與缺貨率一同下降。
　　案例5：快速消費(fèi)品企業(yè)要想獲得經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)，那是相當(dāng)難的，經(jīng)銷商有各種借口：擔(dān)心數(shù)據(jù)被稅務(wù)掌握、擔(dān)心沒法和品牌商博弈、擔(dān)心品牌商更容易壓貨?？傊懈鞣N借口，品牌商其實(shí)是希望掌握經(jīng)銷商數(shù)據(jù)，更好做整個(gè)鏈條的業(yè)務(wù)控制，控制庫存與缺貨。某品牌給經(jīng)銷商0.5個(gè)點(diǎn)的返利，條件是報(bào)數(shù)據(jù)。掌握數(shù)據(jù)之后，經(jīng)銷商的庫存與缺貨都實(shí)現(xiàn)了明顯優(yōu)化?，F(xiàn)在不給他讓利，經(jīng)銷商也愿意共享數(shù)據(jù)了，因?yàn)閷λ泻锰幇　?br /> 　　案例6：某服裝企業(yè)推行快速反應(yīng)模式，要求經(jīng)銷商的拿貨折扣從38折提高到42折，品牌公司總部給經(jīng)銷商的門店發(fā)快遞，每天可以發(fā)一次，這個(gè)快遞費(fèi)用要經(jīng)銷商出。但是給經(jīng)銷商的好處是不承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)，過季庫存可以退。起初經(jīng)銷商不愿意，擔(dān)心折扣提高物流成本提高這些都是現(xiàn)實(shí)的收益減少，要是品牌公司不同意退庫存怎么辦?庫存有風(fēng)險(xiǎn)，但是自己這么多年就是這樣做生意的，庫存也能控制住，這樣不劃算?最后實(shí)施一年多，經(jīng)銷商仍舊抱怨不停。品牌公司允許他們退回原來模式，但是沒有一個(gè)經(jīng)銷商愿意退回原來模式。
　　還有很多這樣的例子，很多表面上看似非常合理的觀點(diǎn)、邏輯，實(shí)際上是錯(cuò)誤的。這些錯(cuò)誤的觀點(diǎn)邏輯如果不及時(shí)消除，將會把供應(yīng)鏈帶向錯(cuò)誤的方向，從而使企業(yè)遭受損失。這正是供應(yīng)鏈管理的魅力所在。這些錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，就是人們心中無形的墻。幾乎每一次供應(yīng)鏈的變革，都需要去突破這種立在人們心中的無形的墻。
　　我之前有微信文章總結(jié)，幾乎所有的供應(yīng)鏈優(yōu)化，都是用有形的成本去減少看不見的損失。有形的成本是馬上就要付出，無形的損失能否減少，減少多少是一個(gè)未知數(shù)。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人，需要有超越普通人的眼光，需要透過表現(xiàn)看到供應(yīng)鏈的本質(zhì)，這是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)。只有這樣，才能帶領(lǐng)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)不停的跨越和突破。