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1、O2O服務對物流服務提出了新的需求，可概括為即時性、區(qū)域性和離散性。因此，一張張深入“毛細血管”的小物流網(wǎng)絡將取代電商時代的網(wǎng)狀物流系統(tǒng)。
　　2、物流系統(tǒng)的搭建多由自建運力和眾包運力組成，社區(qū)和商圈成為戰(zhàn)略資源，對人員和訂單的管控成為線下服務質(zhì)量控制的兩個關(guān)鍵。
　　3、一個物流網(wǎng)絡的壁壘就在于規(guī)模與效率的加成效應。
　　4、目前參與這場物流重建的有兩類玩家：第三方物流平臺和O2O業(yè)務平臺，前者想做所有O2O服務的基礎(chǔ)設施，后者則希望在服務好自身業(yè)務的基礎(chǔ)上做更多業(yè)務延伸。
　　序：本地生活服務，寒冬下的“資本寵兒”
　　近一個月來，本地生活服務領(lǐng)域的投資非?；钴S。9月8日，本地生活服務平臺“生活半徑”獲得來自阿里口碑網(wǎng)的C輪融資；9月18日，外賣平臺“點我吧”也確認完成來自口碑網(wǎng)的C輪戰(zhàn)略投資。雖目前的業(yè)務重心不同，但兩者都要發(fā)力做“本地生活服務平臺”，而其實質(zhì)就是即時物流配送業(yè)務。另外，9月23日宣布獲得7000萬美元C輪融資的社區(qū)電商“愛鮮蜂”也表示，下一步將發(fā)力物流領(lǐng)域的投資布局。
　　無獨有偶，“京東到家”和“餓了么”這兩個本地生活服務的“流量巨頭”早已經(jīng)開始搭建自己的眾包物流體系。同樣是基于眾包的第三方物流平臺“達達”在6月則完成了來自DST領(lǐng)投的1億美元C輪，這已經(jīng)是達達成立一年內(nèi)的第三輪融資。在7月獨立并拿到2.5億美元融資的百度外賣也表示要建成一個同城物流網(wǎng)絡。
　　可以說，無論是O2O領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者還是投資人，都開始逐漸看到物流的價值。物流之于大部分O2O服務就像物流之于電商一樣，是基礎(chǔ)設施的角色。不過，相比于電商時代，O2O業(yè)態(tài)的繁榮帶來的是一次物流體系的重建，是一場從主干道到毛細血管的創(chuàng)新。
　　一、問題：O2O業(yè)態(tài)下的物流新需求
　　1、O2O生態(tài)中的“黃金地”
　　在O2O生態(tài)中，業(yè)務形態(tài)繁多、邊界幾乎可以無限延伸。但若對各類O2O服務進行業(yè)務邏輯上的拆解，幾乎所有的O2O業(yè)務都可以按照“做信息還是做交易”、“到店服務還是不到店服務”兩大維度放入以下四個象限中（如下圖）：

其中，信息服務對傳統(tǒng)行業(yè)的改造能力有限，也不足以承載更多商業(yè)模式創(chuàng)新的紅利。因此，隨著互聯(lián)網(wǎng)對實體經(jīng)濟的滲透越來越深入，停留在信息層的服務價值正在衰減，大家都不約而同的轉(zhuǎn)向交易層的服務。例如，大眾點評推出“閃惠”、58同城力推58到家等，都是它們由信息服務向交易服務轉(zhuǎn)型的重要布局。
　　而同樣聚焦在交易層，大家關(guān)于“是否到店”的選擇也在發(fā)生變化，定位于家庭及辦公場景的O2O服務正在迅速崛起。一方面，“懶人經(jīng)濟”盛行，選擇足不出戶進行服務消費的用戶在一二線城市正變得越來越多；另一方面，相對某一個經(jīng)營門店來說，“到家”是一個多元化業(yè)務承載能力更強的消費場景，這給了O2O公司在一個場景中更大限度開發(fā)用戶消費需求的機會。
　　因此，上圖中幾乎所有的O2O服務都在往第四象限移動，與用戶在家庭、辦公、出行等日常生活場景中建立接觸點。而這其中，即時配送服務在需求剛性、消費頻次、用戶黏性等方面都比上門服務更勝一籌，也是目前創(chuàng)業(yè)者和資本都最活躍的O2O細分領(lǐng)域。因此，本文所討論的O2O服務也都分布在這個細分領(lǐng)域之內(nèi)。
　　2、O2O服務的痛點
　　對于聚焦“送貨上門”的O2O服務來說有兩大痛點：物流和支付。其中，物流不僅是業(yè)務模式的核心所在，也是在整體市場規(guī)模不斷擴大過程中所日益凸顯出來的行業(yè)短板。
　　物流的問題又分為兩類：一類是商家自身物流能力日漸無法滿足需求；另一類則是商家本身就不具備物流能力。
　　前者的代表是餓了么等外賣平臺。當平臺起步時，單量較小，餐館自己的配送員可以滿足訂單需求。但隨著單量增長以及用戶對服務體驗的要求越來越高，餐館自身運力已經(jīng)無法滿足需求。這時候平臺為了保障服務體驗，必須在物流配送方面給出解決方案。
　　后者的代表則是各類商超、便利店、藥店、花店等零售商。他們本身并沒有物流能力，但線下零售與線上融合的趨勢不可逆，在面對用戶配送到家的需求時，這些線下商家或依賴京東、餓了么等平臺，或與達達等第三方物流公司合作。
　　可以說，最后一公里的物流配送若不能達標，基于本地生活的各類O2O服務也無法快速擴張、實現(xiàn)規(guī)?；?。
　　3、O2O業(yè)態(tài)下的物流新需求
　　現(xiàn)有的電商物流體系能解決O2O即時配送服務的物流需求嗎？我們來看看傳統(tǒng)電商物流體系的運營方式。
　　無論是京東的自建物流，還是淘寶所依賴的以“三通一達”為代表的第三方物流，都需要建立一個全國性的網(wǎng)絡，由干線、支線、倉儲中心、分撥中心、落地配送等環(huán)節(jié)構(gòu)成，貨品在這個物流網(wǎng)絡中逐層傳遞。如此搭建系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的原因在于，傳統(tǒng)電商有海量SKU、時效性較低、區(qū)域性弱等特點，因此傳統(tǒng)電商在物流環(huán)節(jié)考慮的是如何降低成本并實現(xiàn)集約化。
　　然而O2O商品和服務的配送卻與電商的要求截然不同，集中呈現(xiàn)為即時性、區(qū)域性、離散性等特點。
　　即時性：這是O2O區(qū)別于電商最大的特點，其訂單的配送時間基本都以“小時”計量，外賣訂單則需要精確到“分鐘”。傳統(tǒng)電商物流的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)顯然無法滿足O2O訂單對時效性的需求。
　　區(qū)域性：用戶在下即時配送的訂單時，會根據(jù)自己所處的位置就近消費，因此這類訂單天然的具有區(qū)域性特點。傳統(tǒng)電商覆蓋全國范圍的一張大網(wǎng)解決不了區(qū)域性配送的效率問題，普遍的解決方案是以三公里為半徑搭建區(qū)域型的配送網(wǎng)絡。
　　離散性：人們基于便利性而產(chǎn)生的配送需求往往是突發(fā)性的、碎片化的，例如一個用戶同時通過餓了么叫外賣、在京東到家上購買生鮮和零食，卻無法實現(xiàn)統(tǒng)一配貨和配送。因此，傳統(tǒng)電商物流的連續(xù)型大規(guī)模配送系統(tǒng)不起作用，相應的，需建立一個點對點的、離散型的物流模型。這個物流模型最典型的特點就是不集貨入庫、沒有中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。
　　因此，“干線+集中式倉儲+支線”的一張物流大網(wǎng)在O2O業(yè)務中已經(jīng)不再適用，取而代之的，是一張張深入“毛細血管”的小物流網(wǎng)絡散落在城市的各個角落，并通過一定的管理和運營規(guī)則將這些小物流網(wǎng)絡連接起來。
　　二、解決方案：一場深入“毛細血管”的物流系統(tǒng)重建
　　1、運力供給
　　物流是一個勞動密集型的生意，足夠的運力是基礎(chǔ)。在這場深入毛細血管的物流系統(tǒng)大重建中，各家公司在運力組建方面呈現(xiàn)出了不同的思路。
　　自建
　　自建物流最大的優(yōu)勢無疑是對服務的品控能力更強。因此，最早一批自建物流的O2O公司便是那些定位中高端餐飲品牌和用戶的外賣平臺，如到家美食會、點我吧、趣活美食送等。
　　隨著外賣市場規(guī)模的迅速擴大，餓了么、美團、百度外賣等“流量大戶”也紛紛開始自建物流。一方面，餐館的自有運力已經(jīng)不足以承擔日益增長的單量；另一方面，外賣行業(yè)的競爭已經(jīng)從流量端轉(zhuǎn)移到了線下服務端，自建物流以保證服務質(zhì)量也是必經(jīng)之路。
　　自建運力的第三方物流平臺則不多，典型的有風先生。
　　但自建物流的弊端也很明顯，過重的運營方式使得整個物流系統(tǒng)難以快速實現(xiàn)規(guī)?；Ｒ虼?，無論是第三方物流平臺還是以外賣為代表的O2O業(yè)務平臺，都有一部分運力采用眾包的方式，其中眾包的比例正在逐漸增大，而達達更是完全采用眾包的方式組建運力。
　　眾包
　　眾包模式的物流系統(tǒng)在邏輯上與Uber一脈相承。眾包物流平臺的配送員通常自備交通工具、自付郵費，平臺按照中心調(diào)度的方式給他們就近派單（或是讓配送員搶單），配送員接單后直接去到商戶處取貨，完成配送后與平臺按單完成結(jié)算。
　　在達達的創(chuàng)始人蒯佳祺看來，眾包物流平臺的精髓就是“規(guī)則的制定”，通過合理的產(chǎn)品機制和運營規(guī)則來管理數(shù)十萬游走在大街上的兼職配送員，而非通過公司的制度管理。這與自建物流的管理方式在思路上完全不同。所以，以B2C物流起家的京東在O2O業(yè)務上轉(zhuǎn)變思路做眾包物流還要面臨自身基因帶來的阻礙。
　　運力延伸
　　所謂運力延伸，就是將其它共享經(jīng)濟模式中的閑置勞動力延伸到配送服務中來，其本質(zhì)仍是一種眾包模式。
　　Uber從2014年開始便依次推出送餐、本地配送等業(yè)務，今年4月Uber也開始與400多家零售商合作，為它們提供當日送達服務。Uber創(chuàng)始人TravisKalanick對公司的定位是——做一家按需物流公司。
　　再看國內(nèi)，Uber的模式和思路正在被實踐。據(jù)企鵝智酷了解，雖否認了資本層面的合作，但餓了么正在與滴滴出行確實在進行業(yè)務層面的接觸，雙方近期將開始合作測試，滴滴出行將用旗下車輛幫助餓了么送餐。先期的合作會從北京開始，主要針對特色餐廳和中高檔消費用戶。未來，雙方的合作會擴展到快遞、商超、生鮮等領(lǐng)域。
　　2、社區(qū)和商圈的價值
　　新的物流體系猶如在已有的物流干線基礎(chǔ)上，又生長出來了很多“毛細血管”。這些毛細血管深入到社區(qū)、商圈，使得以社區(qū)和商圈成為了這個物流體系中重要的單位。
　　一方面，社區(qū)或商圈內(nèi)的零售店、便利店等可以作為倉儲節(jié)點。即時配送的離散型、突發(fā)性等特點使得社會化庫存將全面取代大規(guī)模集貨入庫的倉儲方式。尤其對于“代跑腿”的業(yè)務來說，這些零售店就是一個個自帶SKU的小倉庫。
　　另一方面，這些零售店、便利店、夫妻小店還可以作為物流配送節(jié)點，貢獻運力。例如，社區(qū)電商“愛鮮蜂”就是依靠社區(qū)里夫妻店的經(jīng)營者來進行最后一公里配送；擁有幾十萬小店資源的拉卡拉在布局社區(qū)電商業(yè)務時，也發(fā)動小店店主為用戶提供送貨上門服務。同時，這些社區(qū)和商圈商戶中的勞動力還可以利用自己的閑置時段為眾包物流平臺提供配送服務，這是一個龐大的閑置勞動力資源集。
　　3、線下服務控制
　　京東商城的B2C模式之所以在體驗上可以與淘寶拉開距離，主要就是因為用自營的方式做倉儲和物流可以實現(xiàn)各環(huán)節(jié)服務可預期、各環(huán)節(jié)時間成本可控。那么眾包的物流平臺該怎樣做線下服務控制？如前文所說，這需要依靠產(chǎn)品和運營規(guī)則的制定，具體則可以細化為兩大方面：對人員的管控；對訂單的管控。
　　對人員的管控
　　首先是對快遞員審核培訓。例如，達達的做法是所有的配送員都需要通過實名身份認證，并且達達將配送員數(shù)據(jù)庫與政府數(shù)據(jù)庫進行對接，確保每個配送員“沒有前科”，盡量做好反欺詐。
　　其次，用培訓規(guī)范配送員的服務。大部分平臺都需要配送員在上崗前通過基礎(chǔ)考試，有的平臺還會定期召集配送員進行培訓。
　　再次，用合理的獎懲機制規(guī)范和激勵配送員。仍以達達為例，它為每個配送員建立了一個評分體系，并根據(jù)配送員的配送效率和服務質(zhì)量為其打分。配送員的信用評分將直接影響他的接單權(quán)限和獎懲。
　　對訂單的管控
　　配送過程的信息化是各物流平臺都在做的事情。化實現(xiàn)程度很低，而當平臺自己承擔配送之后，物流過程信息化成為首當其沖的任務。例如餓了么的“開放配送平臺”（也就是“蜂鳥系統(tǒng)”）所承接的所有訂單都是完全信息化的，為的就是實現(xiàn)訂單的實時監(jiān)控：配送員從商戶發(fā)出訂單到訂單完成這個過程中的每個環(huán)節(jié)和所處的地理位置都可以通過手機被實時追蹤。理論上，訂單若在配送過程中出現(xiàn)問題，可以準確定位到配送員及其位置，及時解決或事后反饋。
　　達達還對訂單做了平臺擔保。對于貨到付款的訂單，達達的配送員需要先墊付相應金額，完成配送后再從用戶端收錢；對于在線支付的訂單，平臺則會凍結(jié)配送員相應金額的信用值，完成配送后在予以解凍。
　　餓了么的物流研發(fā)負責人高偉認為，目前眾包物流在品控方面與自營還有一定的差距，除了不斷完善產(chǎn)品機制和運營機制，還需要經(jīng)歷一個不斷市場化的過程，通過商戶的選擇來不斷優(yōu)化整個體系，這也是行業(yè)演化的必經(jīng)之路。
　　4、規(guī)模與效率
　　在蒯佳祺看來，一個物流網(wǎng)絡的壁壘就在于規(guī)模與效率的加成效應。物流是一個典型的雙邊交易市場，需求與供給的平衡和匹配是雙邊市場的關(guān)鍵。良好的匹配能提升效率，效率將促成規(guī)模，而規(guī)模的不斷增大又能進一步優(yōu)化效率。規(guī)模與效率的加成將為雙邊市場帶來網(wǎng)絡效應，這與Uber和滴滴的發(fā)展路徑非常相似。除此之外，效率也將帶來成本的降低和優(yōu)化，餓了么和達達都表示這是平臺實現(xiàn)盈利的必經(jīng)之路。
　　一些物流平臺正通過“無分區(qū)”運營模式來提高物流網(wǎng)絡的整體效率。
　　目前大部分物流平臺都是采用“分區(qū)”運營，即以類似“區(qū)域分公司”的概念為管理單位來承擔訂單對接、調(diào)度派單及配送等在職能，各分區(qū)之間互不影響。而“無分區(qū)”運營即以用戶訂單為中心，通過一個總調(diào)度中心進行訂單任務派發(fā)。對于配送員來說，一單的終點就是下一單的起點，與Uber司機的狀態(tài)更為接近。當然，由于訂單自身的區(qū)域性屬性，每一個配送員的活動范圍也并不會太大。
　　當一個區(qū)域內(nèi)訂單密度和配送員密度不匹配的時候，無分區(qū)運營能實現(xiàn)更靈活的運力調(diào)度，從而提高整個配送網(wǎng)絡的效率，同時半徑范圍內(nèi)的用戶也更有可能得到有保障的服務。達達、點我吧都是采用無分區(qū)運營。
　　除了匹配度之外，衡量一個物流網(wǎng)絡的效率還有一些基礎(chǔ)指標，包括：容量，也就是這個物流網(wǎng)絡能同時承載多大的單量規(guī)模，其各個區(qū)域分別能承載多少商戶；人均配送效率，即是一個配送員一天配送單量的均值和峰值；時效性，即完成一次配送的平均時長；訂單滿足率，即下單后完成訂單的比率；事故率，即訂單是否完好無損的送到用戶手中，期間損壞或丟失的比率。
　　三、玩家們：做O2O生態(tài)中的基礎(chǔ)設施
　　1、第三方物流平臺：做線下商戶和O2O平臺的基礎(chǔ)設施
　　隨著餐廳、超市、便利店等傳統(tǒng)線下餐飲和零售都開始向線上融合，即時配送類的O2O業(yè)務漸成生態(tài)。想在這個生態(tài)中的做出規(guī)模的玩家都必須是一個“交易平臺+物流平臺”，而第三方物流平臺想做的就是幫那些沒有足夠物流能力的商戶或O2O平臺補齊物流這塊短板，做這個生態(tài)中的基礎(chǔ)設施。它們只提供針對B端商戶或O2O平臺的服務，幫助商戶或O2O平臺更順利的完成訂單。目前，第三方物流平臺包括達達、風先生、生活半徑、我快到等。
　　第三方物流平臺包括自建和眾包兩種搭建方式。2010年便開始以“本地生活服務配送”切入第三方物流領(lǐng)域的生活半徑做的是自營模式，但規(guī)?；俣认鄬^慢。同樣采用自建模式的風先生在運營模式上與其它平臺存在一些差異，其本質(zhì)更像向線下商戶提供勞務外包服務。而2014年才成立的達達則采用眾包模式，目前已成為第三方物流平臺中規(guī)模最大的一家。據(jù)達達公布的數(shù)據(jù)，其目前已擴展到27個城市，擁有40萬實名注冊的配送員，日單量約70萬。
　　由于不具備來自C端的流量入口，第三方物流平臺拼的都是對商戶的服務能力，集中體現(xiàn)為自身物流網(wǎng)絡的效率和規(guī)模。規(guī)?？梢酝ㄟ^線下的推廣運營來達成，而效率則必須通過產(chǎn)品技術(shù)來實現(xiàn)。團隊的強物流基因決定了達達的技術(shù)優(yōu)勢，這也是達達能在一年時間里迅速建立起規(guī)模優(yōu)勢的關(guān)鍵。
　　訂單合并和路程規(guī)劃
　　訂單合并是提高效率最重要的手段。當單量密度足夠大時，在某個半徑區(qū)域內(nèi)會同時產(chǎn)生很多訂單，合理的訂單合并和經(jīng)過算法優(yōu)化的路程規(guī)劃可以幫配送員省去不少在路上反復來回的時間。
　　訂單合并有兩種情況：一是同店合并，二是沿路合并。
　　第一種情況很好理解，也就是配送員到店后這家店又產(chǎn)生了新的順路的訂單，便可以直接合并給這個配送員。第二種情況則是給配送員同時推送一組訂單，這些訂單都位于A點到B點之間，并且系統(tǒng)還為配送員推薦經(jīng)過優(yōu)化之后的最佳行程。合并訂單的比例越高，訂單的完成效率就越高，這將帶來的結(jié)果是：整個物流網(wǎng)絡效率的提升和成本的下降。這與UberPool的原理非常類似。
　　價格模型制定
　　除此之外，達達還有一套比較復雜的定價模型。這個模型中包含城市、區(qū)域、天氣、商戶類型等多個計算維度，因此每一單的價格都有可能不同。這樣做的目的一方面是更好的激勵配送員，另一方面也是讓市場調(diào)節(jié)發(fā)揮更大的作用。除了達達之外，點我吧的定價模型也比較有意思，它參考出租車的定價方式，在一定距離內(nèi)采用固定收費，超出后每公里加收一定費用。
　　在合作方式上，達達為線下商戶和配送員分別開發(fā)了app，用于發(fā)單和搶單。而對于有互聯(lián)網(wǎng)能力的餓了么、京東、百度外賣、美團等O2O平臺，達達則向它們提供API接口，平臺自主接入后可直接向達達的配送員派單。
　　在蒯佳祺看來，解決了物流，支付問題也將水到渠成。對于那些尚沒有接入線上支付的商家，達達通過自身的平臺擔保先行支付給商家，隨后再從用戶端收取相應款項，為商家的線下支付提供了一個解決方案。除此之外，O2O服務普遍都面臨推廣難題，而物流是商戶與用戶之間的高頻接觸點。
　　第三方物流平臺若能提供合格的基礎(chǔ)設施型服務，則會有越來越多的公司選擇基于它們來創(chuàng)業(yè)：拋開物流，專注做好面向用戶端的服務和產(chǎn)品以及上游供應鏈。目前，達達的合作伙伴包括餓了么、京東、百度外賣、淘點點、美團、一米鮮、愛鮮蜂、回家吃飯、覓食、沱沱工社等各個細分領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)跑者。用蒯佳祺的話來說：“第三方物流平臺的本質(zhì)是服務性和包容性的，而非侵略性。”
　　2、以O2O業(yè)務為入口做一個“同城物流網(wǎng)”
　　雖然有第三方物流平臺的支持，擁有大流量的O2O平臺卻并沒有放棄自己做物流的打算。近期，外賣平臺頻頻獲得融資。8月底，餓了么宣布獲得6.3億美元F輪系列融資；9月，點我吧獲得來自阿里口碑網(wǎng)的C輪融資。但這背后資本所爭奪的絕不僅僅是外賣市場。
　　用高頻和規(guī)模構(gòu)建入口
　　一方面，外賣是所有O2O業(yè)務中集剛需、高頻、高黏性于一身的入口級業(yè)務，餓了么等外賣平臺也由此具備了入口級的資源優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。另一方面，外賣對配送在時效性上的要求幾乎是最高的，這也使得在構(gòu)建和優(yōu)化自身物流系統(tǒng)這件事上，外賣平臺有著最強烈的需求?？梢哉f，外賣業(yè)務就像是即時物流的“試金石”。
　　可以看到，一些外賣平臺已經(jīng)開始做業(yè)務延伸，希望搭建一張能夠承載多品類配送業(yè)務的同城物流網(wǎng)。今年4月，餓了么開始研發(fā)“蜂鳥配送系統(tǒng)”，于6月上線，并于8月開始正式對接第三方物流平臺和以由閑散勞動力組成的眾包物流（目前以第三方為主），推出“開放配送平臺”的概念。截至9月，餓了么開放配送平臺已覆蓋全國260多個城市，日峰值配送訂單達到80萬單，已接入約500家第三方配送團隊。而在9月剛宣布獲得口碑網(wǎng)C輪融資的外賣平臺點我吧也借勢推出面向商戶的配送服務“點我達”，目前覆蓋十幾個城市，日單約10萬單。
　　可以說，外賣配送本質(zhì)上做的就是短距離即時物流這件事。對于餓了么等平臺來說，一旦這一模式在外賣領(lǐng)域獲得大范圍驗證，下一步順理成章可以將服務對象擴展到更多品類的本地生活服務。張旭豪也公開表示，餓了么將憑借開放配送平臺把物流和配送打造成新的核心競爭力，在前端（流量端）從外賣拓展到生鮮、蛋糕、超市、藥品等品類，線下商家通過入駐餓了么獲取訂單，同時在后端由餓了么的開發(fā)配送平臺來完成配送。
　　同時擁有流量優(yōu)勢和物流基因的京東也為其O2O品牌“京東到家”規(guī)劃了一條與餓了么相似的路徑。不同的是，京東到家選擇從生鮮、商超、便利店等品類入手，這是僅次于外賣的高頻、高黏性的業(yè)務，繼而形成一個“不到店”服務的綜合型平臺。在京東到家看來，他們和合作商戶的協(xié)同效應不只是產(chǎn)生在前端流量或是現(xiàn)金上，還要產(chǎn)生在后端的用戶對接上，具體的也就是指物流配送。根據(jù)京東到家公布的數(shù)據(jù)，截至9月，上線四個月的京東眾包物流已覆蓋21個城市，擁有10萬配送員。
　　分級式的物流體系
　　以目前配送體量最大的外賣平臺餓了么來看，其開放配送平臺中的運力分為三個部分：自建、第三方配送接入、基于閑散勞動力的眾包。
　　在看到依靠商家自配已經(jīng)無法滿足用戶需求的問題時，餓了么率先開始嘗試的是自建物流。即使做了開放平臺后，自建也被認為是餓了么“旗艦級”的配送服務，是餓了么所有配送服務中價格最高的。目前，餓了么自建物流團隊的規(guī)模約為5000人。
　　但自建物流的問題在于擴張速度慢，5000人的規(guī)模顯然無法消化平臺上200萬的峰值訂單。并且外賣配送集中在午餐和晚餐兩個高峰，其它時段的人員閑置也將拉高運營成本。
　　隨后，餓了么推出了“蜂鳥系統(tǒng)”，開始整合閑散的勞動力資源做眾包物流，其中也包括餐廳自己的配送員。據(jù)稱目前已經(jīng)擁有超過20萬這樣的社會化配送人員。在餓了么物流研發(fā)負責人高偉看來，目前眾包物流與自建物流在品控上還有一定的差距，因此眾包物流主要用于解決長尾訂單。
　　8月，餓了么開始大規(guī)模接入第三方配送團隊，并將其作為其開放配送平臺的主力。第三方配送團隊除了承擔餓了么平臺上入駐商戶的訂單配送，還可以自行拓展商戶、擴充配送品類來實現(xiàn)多元化經(jīng)營。據(jù)餓了么給出的數(shù)據(jù)，目前全國約有1000多個團隊正在與配送平臺意向接觸或接入運營中，其中到9月中旬已經(jīng)有超過半數(shù)的團隊完成接入并開始運營，包括達達、順豐、趣送、蜂窩微服、晟邦物流等。
　　合作與競爭
　　雖然越來越多的O2O平臺開始發(fā)力物流服務，但無論是O2O平臺之間，還是O2O平臺與第三方物流配送平臺之間，目前合作的意愿遠大于競爭的劍拔弩張。
　　例如，餓了么與京東到家正在實踐運力共享。在訂餐高峰時段，京東到家的配送團隊將調(diào)度給餓了么使用，而在非訂餐高峰時段，餓了么的運力又可以支持京東到家平臺上的生鮮和商超配送，后者是全天候的業(yè)務。
　　第三方物流平臺與O2O平臺之間的關(guān)系則更像上下游關(guān)系：O2O平臺主要面對消費者，它們從C端獲取流量，幫線下商戶帶去訂單，而物流平臺則幫助這些商戶完成訂單。完全自建物流的O2O平臺很少。
　　雖然O2O服務提供商都開始意識到物流的重要性并相繼進入，但“最后三公里物流”這個市場的集中度已經(jīng)相對較高，包括用戶、商戶和資本的聚集度。這時候，已經(jīng)擁有規(guī)模優(yōu)勢的平臺將加速前行，后進入者或規(guī)模尚小的平臺或難再成事。