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9月16日晚，申通快遞副總裁梁元清向記者證實(shí)，申通快遞與天天快遞將進(jìn)行重大戰(zhàn)略重組，雙方管理層相互打通，彼此展開在運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、信息技術(shù)、快件最后一公里等領(lǐng)域的資源整合。
　　在行業(yè)內(nèi)排名前十的兩大快遞公司都重組了，物流行業(yè)進(jìn)入更為殘酷的巨變期，不僅有人破產(chǎn)退出，有人被兼并收購，有人戰(zhàn)略重組，也有人自己轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)模式。順豐速遞與德邦物流便是最后一種，兩者都從直營(yíng)模式轉(zhuǎn)向加盟模式。
　　快運(yùn)行業(yè)老大德邦物流一直是行業(yè)內(nèi)的隱形神話，十多年間將一個(gè)只有幾輛車的小貨運(yùn)公司做成了現(xiàn)在擁有9600多輛車、5600家直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的百億公司。這家企業(yè)正在國內(nèi)資本市場(chǎng)申請(qǐng)上市，如果不出意外的話今年年內(nèi)或可成功登陸上海證券交易所，成為快運(yùn)行業(yè)第一家上市公司。
　　有意思的是，德邦物流一直是以龐大且高效的直營(yíng)系統(tǒng)區(qū)別于快運(yùn)行業(yè)內(nèi)的其他公司，而且直營(yíng)系統(tǒng)一直被認(rèn)為是管理更為高效因而估值也相對(duì)更高的模式，因而目前眾多從加盟體系發(fā)展起來的快遞公司紛紛轉(zhuǎn)向加強(qiáng)直營(yíng)體系，或走直營(yíng)+加盟的雙重模式。
　　德邦物流反其道而行，在即將上市前期突然宣布開始搞事業(yè)合伙人制度，實(shí)際上就是加盟模式。這是怎么回事？直營(yíng)模式的老大居然搞起加盟模式來？
　　9月17日，德邦董事長(zhǎng)崔維星接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道的獨(dú)家專訪，詳解德邦正在做的事業(yè)合伙人究竟是怎么一回事。同時(shí)，由于崔維星本人過去一年一直在國外讀書游學(xué)，甚少回國操持業(yè)務(wù)，頂多遙控指揮。因而，關(guān)于他是否準(zhǔn)備抽離德邦經(jīng)營(yíng)的質(zhì)疑，他亦首度予以回應(yīng)。
　　德邦式加盟
　　記者：最近你們啟動(dòng)了事業(yè)合伙人制度，這種一改以往直營(yíng)體系的加盟模式讓市場(chǎng)大吃一驚。模式之變，你們是怎么考慮的？對(duì)加盟商的挑選和管理，跟其他公司的加盟體系有什么區(qū)別？
　　崔維星：準(zhǔn)確來講我們啟動(dòng)的是“德邦事業(yè)合伙人”，不是一般的加盟制。德邦招募事業(yè)合伙人這是一種新模式的創(chuàng)新與變革，也是德邦靈活的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方式的體現(xiàn)。穩(wěn)健的直營(yíng)模式再加上靈活的事業(yè)合伙人模式，不僅可以幫助德邦在保證服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)繼續(xù)領(lǐng)跑市場(chǎng)，而且可以快速滿足客戶對(duì)于物流高效、精準(zhǔn)、免優(yōu)的訴求，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。
　　跟其他加盟企業(yè)沒什么可比性，我們只是在我們網(wǎng)絡(luò)覆蓋不到的地方，或者我們做得不夠好的地方放開加盟。根據(jù)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，分析清楚，定位定準(zhǔn)確，慢慢去做。我們也不是把員工推出去做合伙人，不是順豐那種做法。
　　我們有5600個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、八萬員工，找誰加盟最合適末端員工最清楚，所以我們充分發(fā)揮定點(diǎn)末端的優(yōu)勢(shì)，把最合適的、水平高的、容易獲得成功的人找到，加入德邦，大概是這個(gè)方向。
　　據(jù)說我們?cè)跂|北遼陽招到一個(gè)事業(yè)合伙人，你知道東北人愛穿皮大衣，有的貨主喜歡從德邦發(fā)貨，幾乎把皮裘物流市場(chǎng)壟斷了，這個(gè)合伙人在皮市場(chǎng)假冒德邦物流的牌子收貨，然后送到我們的營(yíng)業(yè)點(diǎn)來發(fā)貨，這就是一個(gè)典型可爭(zhēng)取的客戶，如果他加盟我們，把形象搞好一點(diǎn)，加盟的運(yùn)價(jià)可能只需五折，此前他全價(jià)賣給我們都做了五六年，現(xiàn)在五折給他，他高興壞了，自身的形象也可以搞好些，類似這樣的就是我們最好的事業(yè)合伙人。
　　記者：你們以前一直是直營(yíng)模式，在對(duì)加盟商的管理上是否有所不同？怎么管理他們？
　　崔維星：這是我們跟麥肯錫進(jìn)行的項(xiàng)目合作，一直在研究探討怎么做，剛開始做試點(diǎn)，也正在摸索，希望該放開的放開，不該放開要管住。
　　就像廣告招牌，德邦的車體廣告，德邦的車肯定比人家車干凈、不掉色，油漆必須用杜邦漆，每天怎么樣洗車都有制度的。加盟的話，這些基礎(chǔ)都要做到。我寧愿不要事業(yè)合伙人，也不要給我丟臉，該管住狠狠地管住，像廣告招牌這些也不能放開，不該管住的，就讓他自己積極性，愛怎么做怎么做。
　　記者：哪些不該管住的？
　　崔維星：比如用工用誰，房間東西怎么安排，怎么跑客戶。形象的、服務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)肯定不放的，甚至機(jī)器采購有好的大家一起采購，也可能會(huì)做。現(xiàn)在還在摸索。
　　記者：那這些合伙人需要交加盟費(fèi)嗎？
　　崔維星：很少。根據(jù)行業(yè)慣例，每個(gè)合伙人會(huì)收取品牌使用費(fèi)、系統(tǒng)使用費(fèi)大約1萬元左右；另外還需繳納一定的保證金，不過會(huì)退還。
　　記者：就像之前的快遞公司做加盟，有末端控制成本，你們有沒有控制？
　　崔維星：如果是控制成本影響了質(zhì)量，我寧愿不做了，肯定要保證質(zhì)量，如果質(zhì)量不能保證怎么溢價(jià)？不溢價(jià)我們馬上就虧本了。定位要定準(zhǔn)確，別人不是高質(zhì)高價(jià)的定位，我們是高質(zhì)高價(jià)的定位，必須質(zhì)量好，必須不能失控。我們不擔(dān)心管理問題，因?yàn)楹笈_(tái)是我們管，前臺(tái)是他們管，前臺(tái)沒什么好失控。
　　記者：這個(gè)試點(diǎn)準(zhǔn)備何時(shí)大規(guī)模的鋪開？
　　崔維星：今年計(jì)劃要搞1000家，就這三個(gè)月，我覺得挺多了。德邦之所以推出事業(yè)合伙人計(jì)劃，一方面是支持大眾創(chuàng)業(yè)的號(hào)召，但更重要的是為了給客戶提供更優(yōu)異的物流體驗(yàn)。因此，我們會(huì)在全國各地都會(huì)尋找事業(yè)合伙人，以此實(shí)現(xiàn)更廣的網(wǎng)絡(luò)覆蓋、更快的響應(yīng)速度。德邦在華東、華南區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)較完善，所以華東、華南區(qū)域的合伙人招募得偏少，而其他地方均有很大的空間。發(fā)展的終極目標(biāo)是全國不留死角地全面覆蓋。
　　一輩子做一件事
　　記者：你是怎么勾勒德邦的未來？德邦會(huì)怎么發(fā)展？
　　崔維星：未來，德邦致力于成為覆蓋零擔(dān)、快遞、整車與倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈的綜合供應(yīng)商。我們的戰(zhàn)略主要包括三點(diǎn)：一是強(qiáng)化公路快運(yùn)（零擔(dān)）業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位。二是加快拓展快遞及整車的業(yè)務(wù)規(guī)模。三是逐步推進(jìn)在綜合物流領(lǐng)域的業(yè)務(wù)延伸，例如倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈。
　　我們?nèi)硕?，就把人用盡，人是我們的資源，也是我們最大的費(fèi)用。我覺得中國管理最好的是華為，通過跟華為對(duì)標(biāo)，在人力資源方面怎么用華為的辦法，先學(xué)學(xué)華為的辦法，在華為基礎(chǔ)上再怎么樣修改，把人的積極性調(diào)動(dòng)更多一點(diǎn)，我們的積極性跟同行來比，我覺得還是不錯(cuò)的，但是也有起伏。事業(yè)合伙人也是調(diào)動(dòng)積極性的一面，比自己做好一點(diǎn)。
　　記者：你說把人用盡，怎么個(gè)用法？有的快遞公司覺得未來配送員本身的功能是有多樣化的可能，不僅僅是派送員，也有可能變成推銷員或者業(yè)務(wù)員，不曉得你怎么用？
　　崔維星：用盡，首先從績(jī)效考核、管理，怎么樣選人，怎么樣培訓(xùn)，怎么樣考核，怎么樣提拔，提拔之后怎么發(fā)獎(jiǎng)金，怎么把表現(xiàn)好的人工資搞高一點(diǎn)，差的人工資搞低一點(diǎn)，讓優(yōu)秀的人工作拼命一點(diǎn)，讓差的人早點(diǎn)走人，這樣團(tuán)隊(duì)越來越強(qiáng)。
　　記者：可現(xiàn)在你們的快遞業(yè)務(wù)量還是較小，日均不到20萬件在行業(yè)算是很小的快遞公司。
　　崔維星：畢竟我們這個(gè)業(yè)務(wù)才做一年多，怎么可能一下就行了？今年有十八九億營(yíng)業(yè)額，明年有35億營(yíng)業(yè)額，誰做三年就到35億營(yíng)業(yè)額？
　　記者：現(xiàn)在德邦的快遞業(yè)務(wù)使用的是快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，未來會(huì)獨(dú)立設(shè)一個(gè)快遞網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)嗎？
　　崔維星：我們本身有快運(yùn)網(wǎng)，它是我的優(yōu)勢(shì)，我們只能在它上面嫁接快遞網(wǎng)。如果不能嫁接的話，我們從頭開始做，和你從頭開始做一樣的，沒什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以后肯定是要慢慢分，逐步分，哪個(gè)地方成熟分出來了，最后都成熟了都分出來，兩張網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量又高、成本又低。
　　記者：你對(duì)快遞設(shè)立什么樣的目標(biāo)？
　　崔維星：今年?duì)I業(yè)額目標(biāo)是18億，現(xiàn)在來看我估計(jì)是19億。去年目標(biāo)是虧兩億，實(shí)際上虧了一億多不到兩億，所以今年估計(jì)虧損不到一億。希望它們發(fā)展快一些，明年盈虧平衡，后年賺一點(diǎn)就行了。
　　記者：順豐也在做快運(yùn)？他們會(huì)不會(huì)成為你們主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
　　崔維星：有可能，對(duì)手我們不怕的。有競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)發(fā)展才有活力，才更刺激；中國的物流行業(yè)正蓬勃發(fā)展，市場(chǎng)的規(guī)范化轉(zhuǎn)型需要靠大家共同的努力。我們歡迎其他物流企業(yè)一起參與進(jìn)來，共同促進(jìn)行業(yè)的資源整合與良性競(jìng)爭(zhēng)。
　　記者：你們是從快運(yùn)走向快遞，而他們是從快遞走向快運(yùn)，這兩種路徑哪種在你看來會(huì)容易一點(diǎn)點(diǎn)？
　　崔維星：很難說，我沒想過。UPS就是從快運(yùn)走向快遞，F(xiàn)edEx快遞走向快運(yùn)，哪個(gè)近，我沒有想過，我也沒有試過兩條路徑做過比較。我覺得關(guān)鍵是方法準(zhǔn)確，怎么叫方法準(zhǔn)確？透徹研究，不能情緒化，不能跟風(fēng)追隨馬上就搞。
　　記者：德邦有個(gè)顯著的特點(diǎn)是管理團(tuán)隊(duì)特別年輕，很多二三十歲的高層，您不擔(dān)心年輕團(tuán)隊(duì)的決策因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)出現(xiàn)重大失誤嗎？
　　崔維星：我們公司有八萬人，什么最重要？企業(yè)文化和風(fēng)氣最重要，怎么樣保證企業(yè)文化和風(fēng)氣，從學(xué)校里招聘，從頭開始培養(yǎng)，風(fēng)氣和文化就搞定了。
　　很多高管都是從校園招聘開始逐步提拔，他們累積了很多實(shí)操經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在我們還找了全球最好的咨詢公司一起來幫管理層，很多項(xiàng)目都是一起做，一起決策。管理層在跟咨詢公司做項(xiàng)目的過程中也可以迅速學(xué)習(xí)人家的方法論，成長(zhǎng)得更快點(diǎn)。
　　記者：你沒考慮國從外部招聘經(jīng)驗(yàn)相對(duì)更豐富點(diǎn)的人，像職業(yè)經(jīng)理人之類？
　　崔維星：過去我是不招，現(xiàn)在是要想著分析和論證，走向開放。所以現(xiàn)在不排除去找這種外部人才。當(dāng)然前提是有沒有招的必要，我要研究，研究了好就去做，不好的不做。
　　記者：過去一年一直約你采訪，但是聽說你都在國外學(xué)習(xí)，你是準(zhǔn)備抽離德邦的具體業(yè)務(wù)嗎？你有考慮過德邦以外的事業(yè)發(fā)展嗎？比如像原七天連鎖的CEO鄭南雁那樣做投資去？
　　崔維星：沒有抽離，只是出去多看戰(zhàn)略。擴(kuò)大視野之后，就戰(zhàn)略方面會(huì)盯準(zhǔn)一點(diǎn)，在外面走一下，全球化的視野都會(huì)有改善。以后可能會(huì)逐步逐步的減少工作?，F(xiàn)在反倒是還要多干點(diǎn)活兒。以后的事情以后再說，沒考慮過搞投資。我和鄭南雁想法不一樣，方法、價(jià)值觀、邏輯可能都不完全一樣。
　　我們喜歡一點(diǎn)點(diǎn)做，把我們的事情做精做細(xì)、聚焦、下大功夫、逐步積累。一輩子能把這件事干好就行了。