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一個月前，1號店董事長于剛與CEO劉峻嶺一同離職，而就在半個月后(8月初)，于剛、劉峻嶺強勢回歸壹藥網(wǎng)的消息再次引起業(yè)界的關注。壹藥網(wǎng)成立于2010年7月，曾是1號店的一個頻道，沃爾瑪控股時，于剛和劉峻嶺從1號店收購過來，與1號店沒有任何股權關系。盡管于剛的新征程方向已明確，但復盤于剛從自己一手操辦的1號店黯然謝幕，又有不少創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗以及加深我們對電商行業(yè)的理解?！吨袊髽I(yè)家》綜合了業(yè)內(nèi)人士、1號店離職員工及投資人等多方線索，將于剛為何對1號店失控及1號店發(fā)展的挫折進行了分析。

黯然謝幕

2015年1月1日，與往年一樣，1號店的員工們收到了于剛發(fā)出的郵件，然而，和過去不同的是，郵件并沒有提及上一年的“企業(yè)運營指標”。2014年，郵件上出現(xiàn)的2013年交易額是115億元，同比增長69.6%。

“2014年設定的目標是250億交易額，但是，目標并沒有達成。”1號店員工小李(化名)跟《中國企業(yè)家》記者一邊聊天，一邊在和新東家商量入職時間。沃爾瑪正在對小李所在部門進行財務上的核查，他的離職時間至今還不能確定。

2014年是個分水嶺，2010年以后進入電商行業(yè)的巨額資本利用4年時間結束了行業(yè)群雄逐鹿的混亂局面，劃定了行業(yè)格局?；ヂ?lián)網(wǎng)強者恒強的馬太效應發(fā)揮得淋漓盡致，流量、資本、人才等資源迅速集中，一幕幕成王敗寇的悲喜劇也都有了結局：馬云、劉強東先后以上市完成王者加冕;而陳年、卜廣齊……這些曾經(jīng)風光無限的名字已經(jīng)很少被提及。

當中國雙寡頭的電商平臺格局被認為短期內(nèi)很難撼動時，這實際上使得中國的二線電商品牌已經(jīng)處于一個非常尷尬的地位，上攻已經(jīng)不可能，只能退守，例如當當就采取了收縮品類的方式來鞏固陣地。

但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，劉強東的宿遷同鄉(xiāng)，原京東IT采銷部負責人孫加明就被劉強東調(diào)去負責日用百貨品類——釋放的信號很明顯：京東的主品類3C和大家電增速放緩，劉強東派自己最得力的干將做日用百貨，是要在這個品類發(fā)力了。

這時，1號店作為該品類最強的競爭對手已經(jīng)進入了京東的視線。在對1號店做了研究之后，京東方面發(fā)現(xiàn)，1號店食品中的王牌產(chǎn)品是進口牛奶。“牛奶復購率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好。”這從1號店也可以獲得印證，1號店副總裁楊平告訴《中國企業(yè)家》，時至今日，“1號店每天都要進口上百個集裝箱的牛奶。”

但是，這樣1號店引以為豪的優(yōu)勢品類，也終于碰到了對手更為兇狠的絞殺。要做牛奶配送，京東倉儲配送方面的人首先反對，說做不了。因為牛奶保質(zhì)期短，而且不耐擠壓，京東必須為之提供相應的倉庫和配送體系，孫加明馬上寫了郵件給劉強東，幾分鐘后，劉強東一封郵件發(fā)給倉儲和配送：“沒有不能做，必須要能做，做不了就走人。”京東就以這樣的不計成本的姿態(tài)殺入了食品和日用百貨品類。

電商的成本主要就在用戶獲取和倉儲配送兩塊，京東財報顯示，截至2015年3月，年度活躍用戶數(shù)為1.052億;而截至2015年1月，1號店的注冊用戶是9000萬，活躍用戶數(shù)應該在5000萬左右。同時，京東自建物流，平均客單價是500-1000元，客單價越高，京東物流成本就越低，而1號店的平均客單價只有100-200元。兩者的成本，高下立現(xiàn)。

更重要的是，1號店面對的是一個已經(jīng)完成IPO，有強大資本支持的對手，國內(nèi)某著名零售商的電商負責人也指出：“1號店的資本支持顯然不如京東。”

雪上加霜的是，到2015年，1號店的競爭對手名單一下子長了不少，大潤發(fā)、家樂福等手握供應商資源的巨頭也都在發(fā)力電商。食品和日用百貨是1號店的核心品類，在這樣白熱化的競爭中，1號店“壓力山大”。

不知道那時于剛是否已經(jīng)意識到了，這或許是自己在中國電商最高競技場的最后一戰(zhàn)，也是他證明自己最后的機會，因此，他給予了強硬的回擊。在京東玩慣了的價格戰(zhàn)緊逼之下，2014年全年，1號店在其覆蓋的主要區(qū)域：長三角、京津冀、珠三角做了大量的市場投放和促銷，城市的地鐵站、公交站牌上一度貼滿了姚晨張弓搭箭的促銷廣告。有業(yè)內(nèi)人士披露，2014年1號店的市場營銷費用不低于10億元，“高于行業(yè)平均值的市場投放并沒有達到預期的效果，2014全年1號店的交易額不會超過200億。”來自上海電商行業(yè)的劉先生(化名)告訴《中國企業(yè)家》。

即便如此，2015年，于剛還公開表示，價格策略是1號店2015年的主要策略，“剁手價”、“1貴就賠”、“低50”是三大標簽。

但是，這時的血性或許來得太晚了，此時的于剛已如放出的風箏，收不收線，決定權在后方資本的手里。2015年5月，沃爾瑪全球CEO董梅倫亮相中國，于剛陪伴其左右，董公開宣布：“對1號店的投資感到滿意。”這一巧妙的外交辭令，令多數(shù)人都未意識到后來的變數(shù)。僅僅兩個月后，沃爾瑪即在上海杯酒釋兵權，宣布對兩位創(chuàng)始人就地解職，然后全資控股1號店。這說明，沃爾瑪確實對“這筆投資”感到滿意。

最難做的電商

于剛究竟是什么時候失去扭轉(zhuǎn)乾坤的機會的?

“今天這樣的結果，是幾年前種下的因。電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力，這些實力不行，再多的市場投放和促銷價格戰(zhàn)，都只是短期行為，就算業(yè)績數(shù)字好看，也沒有多大意義。”1號店離職高管陳先生認為，1號店如今的表現(xiàn)，都是1號店創(chuàng)業(yè)時期埋下的基因。

更無情的判斷是，于剛的1號店從一開始就不會成功。上海一家著名消費品公司的渠道經(jīng)理就認為，1號店的模式太超前。“1號店出現(xiàn)的時候(2008年)，主打消費品，消費品的特點就在于消費的即時性，所以渠道非常分散，而且那時線下的消費品渠道還很強，這和京東面臨的格局完全不同。”在他看來，京東出現(xiàn)時，國美蘇寧已經(jīng)完成了線下渠道的聚合，劉強東只要打敗國美蘇寧，既得天下，但消費品完全不是這么回事。

時至今日，即使是京東、天貓也是最后進入網(wǎng)上超市這個類別，因為其公認標準化低，供應鏈管理難度高。

2008年初，在上海張江的一處簡陋的辦公室里，于剛和劉峻嶺這兩個外企金領開始創(chuàng)業(yè)。1號店上線之初，已經(jīng)50歲的于剛帶著太太，站在地鐵站向來往的路人發(fā)送1號店的宣傳單，有了訂單之后，因為沒有貨源，他們只能去大賣場采購，再自己填好快遞單發(fā)給用戶。

創(chuàng)業(yè)之初，于剛走過不少彎路：他曾花了3個多月去做目錄營銷，結果燒掉100萬元只等來20個訂單。剛開始選倉庫的時候，于剛對面積問題考慮不足，造成2009年就爆倉6次。“于剛是運籌學的專家，不是零售業(yè)出來的，他想做網(wǎng)上商超，因為他覺得他能借助技術的力量管理龐大的SKU。但是，隔行如隔山，他那一套在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗沒有太大價值。但是，他們做的非常努力。”前述離職高管陳先生說。

在大力投入之下，1號店的生意慢慢有了起色，2009年春天，1號店員工接近100人，每天都有了300單左右的訂單。但是，食品飲料和快消品的特質(zhì)也馬上顯露出來：SKU多，客單價低，物流成本高，訂單越多虧損越大。其中客單價低成為致命傷。

“電商想盈利，主要辦法有提升規(guī)模，提升平均客單價，最大程度降低物流成本。選食品切入電商為什么特別難做?食品粘性好，能引流，但是也許熬不到形成規(guī)模、擴充其它品類提升客單價的時候，企業(yè)就已經(jīng)死了：1號店的平均客單價100塊，一個訂單中物流成本就要占到20%，每一單都虧損。而同期的新蛋中國，平均客單價1000-1400塊，每單物流成本只占5%。”前述上海電商行業(yè)劉先生回憶，他在2010年8月第一財經(jīng)的《中國經(jīng)營者》節(jié)目中第一次看到于剛，記得于剛說“如果用戶需要，一包鹽我們也要送到家”，他的第一反應是：“這人瘋了，這種賠錢生意怎么做得下去?”

低客單價成了1號店的死穴，直至于剛離開時，這個問題仍舊沒有很好的解決。2015年初，在1號店自營物流覆蓋的長三角、京津冀等地區(qū)，免郵價格從99元降至58元。反觀京東：在2015年4月2日，除了鉆石會員之外，其他用戶購買京東自營商品單筆免郵價格從59元升至79元。1號店開始以調(diào)低包郵價刺激用戶購買的時候，京東對平臺的粘性表現(xiàn)出了更大的信心。

不愿燒錢的后臺老板

1號店最初的啟動資金數(shù)千萬元，都是于剛和劉峻嶺的自有資金。這直接導致了1號店后來的尷尬，它或許創(chuàng)造了電商圈創(chuàng)始人最快失去控制權的紀錄。2010年5月，深圳平安用8000萬元的代價換得1號店80%的股權，彼時1號店創(chuàng)業(yè)還不到24個月，于剛又回到了職業(yè)經(jīng)理人的角色。

中國平安控股之后，1號店的命運已經(jīng)注定——一家與零售風馬牛不相及的大股東，不可能為了1號店，在日后刀刀見血的電商資本競賽中真的燒錢。

更令人吃驚的，是1號店估值之低，按照此投資比例，頂著中國第一網(wǎng)上超市光環(huán)的1號店，估值不過區(qū)區(qū)1億元。這一切是如何發(fā)生的?

據(jù)知情人回憶，當時于剛和劉峻嶺的幾千萬資金眼看要燒完了，他們必須尋找投資了——因為缺乏對行業(yè)和所選品類足夠的認識，兩人最初就沒有對資金來源做好安排。然而，2009年，除了全球金融危機的影響，VC們對中國電商已經(jīng)有了自己的判斷。“電商這個行業(yè)是贏者通吃，對VC來講，投的就是領頭羊，最多投前兩名。中國有兩個模式，平臺就是淘寶，自營的就是京東，當時的1號店根本排不上號。”身處上海的零售業(yè)專家丁利國對《中國企業(yè)家》如是說，“電商是燒錢的比賽，沒VC投，蘇寧用自己的錢，當當去美國上市融資，1號店只能找平安這樣的投資人，得活下去啊。”

“2009年年中，于剛和劉峻嶺決定接受中國平安的條件，以1號店80%股權換來8000萬。此時，1號店沒有彈盡糧絕，自有資金還能再燒幾個月，但是于剛怕團隊人心渙散，怕自己辛辛苦苦做起來的1號店就這樣完了，他愛惜自己的羽毛，不愿意接受失敗。“再熬幾個月，說不定就有VC來做財務投資了，但于剛沒有這種賭性。”陳先生說。

2010年是1號店命運的重要轉(zhuǎn)折點：創(chuàng)始人喪失了公司的控制權，大股東成了一家國有企業(yè)。眾所周知，在公司上市之前，創(chuàng)業(yè)團隊擁有控制權，才有動力拼命地把公司做好。當投資方占股80%，創(chuàng)始人已經(jīng)無法掌控局面。

“一個國有企業(yè)占到了80%的股權，已經(jīng)決定了這家公司的命運。和西方VC敢于燒錢的風格不同，中國的國有企業(yè)異常謹慎，平安控股之后1號店沒有太大的動靜。這個行業(yè)，8000萬能做什么事兒?你看京東融了多少錢，都是十億美元級別的。”談及此事，丁利國的語氣頗為惋惜。

無論如何，平安的資金幫助了困境中的1號店，此時的1號店，其實正在迎來發(fā)展歷程上的第一次飛躍，當年銷售額一下子躥到了8億多元。而同在上海的網(wǎng)上超市大貨棧成立僅1年就宣告資金鏈斷裂而倒閉。有了資金和前期對客戶體驗的重視——食品的優(yōu)點也體現(xiàn)出來，復購率高，用戶粘性好，2010年的1號店開始高速增長，到了2010年7月店慶的時候，1號店的訂單量達到了每天4000單，是去年同期的10倍。

然而，當時的平安已經(jīng)在為1號店尋求買家。平安之后，為什么是沃爾瑪(專題閱讀)?

因為平安不是VC，無法接受電商這個不斷燒錢的游戲，平安想要全身而退，唯一的辦法就是賣給下一個接盤者。但1號店彼時的行業(yè)排名連自營電商的前10都進不來，“很難賣給VC，京東那邊已經(jīng)那么多資金投下去了，誰敢接?VC投第二名都會非常謹慎，何況1號店還不是第二名。所以那個時候1號店的命運已經(jīng)注定了，平安一定是找產(chǎn)業(yè)資本。產(chǎn)業(yè)資本和VC的思路不一樣，首先要看什么時候盈利，這個操作方法跟電商差別很大。”丁利國回憶。

2011年，在中國謀求更大發(fā)展的沃爾瑪開始盯上了1號店，據(jù)1號店高管回憶，那時雙方的高層互動就已經(jīng)開始。對于接盤者，“我只能說，沃爾瑪是出價最高的，其它無可奉告。”當時1號店負責此事的員工之一告訴《中國企業(yè)家》。無論如何，經(jīng)歷了各種糾結博弈，2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占股17.7%。同時，沃爾瑪向1號店派駐了大量總監(jiān)級別的高管。

戰(zhàn)略迷途

這時的1號店也走到了一個戰(zhàn)略十字路口，這個十字路口也是中國成規(guī)模的電商企業(yè)都會碰到的，那就是在垂直品類建立了一定基礎和口碑之后，下一步是進行區(qū)域的規(guī)?；瘮U張，還是品類的規(guī)模擴張?

時任1號店CTO的韓軍認為，1號店首先應該以食品飲料、快消品為基礎，堅持網(wǎng)上商超定位，鋪設全國性的倉儲物流體系，再利用食品的引流效應擴充其它品類，當客單價提升，訂單規(guī)模足夠大，物流成本就能下降，再做開放平臺，盈利在未來，這是一條通向獨立電商巨頭的路徑;而于剛流露出的，是缺乏賭性的理智：他覺得地域擴張風險太大，認為應該先擴充品類。由于爭論始終存在，當年的1號店，這兩種思路齊頭并進：地域上進入北京和廣東，品類從5萬種擴充到10萬種，開始做醫(yī)藥和汽車配件。

在離職前三個月，于剛和沃爾瑪CEO董梅倫還曾一同在媒體前面亮相，力證雙方“親密無間”，董梅倫表示，沃爾瑪對1號店的投資感到滿意。

“沃爾瑪入股之后，負責投資并購的人第一次開會就說，以后的目標就是減少虧損。”陳先生說，“這意味著地域擴張、成為全國性巨頭的目標，徹底變?yōu)椴豢赡堋?rdquo;

對于電商而言，地域擴張意味著燒錢：倉儲、配送的建設花費的都是真金白銀，京東自2007年開始，就將一大部分融資花在此處，才有了后來的平臺地位。而京東的主品類3C，以及后來的圖書，在倉儲配送方面，都屬于長半徑商品：易儲存，易運輸。而1號店主品類是食品和快消品，保質(zhì)期短，不易配送，1號店想做全國網(wǎng)絡，需要比京東更多的資本，但是，對長遠發(fā)展有利：用戶基數(shù)大了，后期再擴品類，做第三方平臺都更有優(yōu)勢。相比之下，品類擴張的成本低得多：增加一些供應商，多一個品類，讓現(xiàn)有用戶重復購買，就能快速提升客單價，然而，對長遠發(fā)展不利。

“1號店對于北方市場的拓展有些晚了，當時京東是3C為主，而且北方?jīng)]有做得非常精細的線下零售商，主要是地方性超市占主流，1號店是有機會的，但是他們并沒有抓住機會。”某零售業(yè)巨頭的高管何先生說。

就這樣，減少虧損、地域擴張保守，沃爾瑪?shù)娜牍山o1號店又戴上了兩重枷鎖。由于于剛在截稿期內(nèi)未回復本刊采訪要求，所以本刊無法確認于剛本人如今對這一戰(zhàn)略選擇的態(tài)度，是否有不同當年的看法。

沃爾瑪?shù)谋Ｊ仫@而易見。自2011年至今，在倉儲物流方面，1號店的資本投入確實有限，其自營有300萬SKU，而全國的倉庫只有不到30萬平方米。相形之下，一向以精打細算聞名、同樣來自美國的亞馬遜中國起碼還擁有90萬平米倉庫，在倉儲方面一向大手筆的京東則擁有150萬平方米的倉庫。

1號店延續(xù)了沃爾瑪中國的風格，大量租用倉庫——打個比方就像租來的房子，誰會愿意精裝修呢?“租用倉庫導致1號店倉庫的自動化設施的使用并不高。”知情人透露，這直接制約了1號店供應鏈的自動化的水平。

在沃爾瑪?shù)馁Y本控制和戰(zhàn)略的雙重枷鎖之下，1號店創(chuàng)始團隊仍然在努力周旋。從2011年開始，1號店開始有了一定規(guī)模，于剛在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗開始發(fā)揮作用，他招進了一些倉儲和配送方面的專業(yè)人才，用一地多倉等方式，想盡辦法降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，提升運營效率;同時，于剛對用戶體驗始終非常重視，用有限的資本在長三角、京津冀、珠三角三個核心區(qū)自建物流。如今，這三個區(qū)域70%以上的物流是1號店自有團隊承擔。

最終，正是沃爾瑪要求減少虧損的目標，鑄成了本文前述的結果：電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力，1號店這些方面的護城河始終只在上海地區(qū)存在，其擴充品類、搭建的第三方平臺，也只能基于有限的區(qū)域和有限的用戶。

給予1號店有限的資本和減少虧損的目標，因為沃爾瑪對1號店的定位是：鏈接者，而非顛覆者。