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不要再迷信執(zhí)行力了，強執(zhí)行力的大企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域，折戟沉沙的案例遍地都是。
　　去年夏天，嘿客剛開始布局，偶遇順豐一個中高層，聊起嘿客時，他不無驕傲地對我講，順豐的執(zhí)行力有多強、基層店長有多熱情、順豐的實力有多雄厚、老總的決心有多大......。唯獨沒聽到他對單店運營的分析。當(dāng)時我就預(yù)感嘿客前景不妙。
　　為什么？因為生意有兩種，一種核心業(yè)務(wù)邏輯相對簡單，擴張起來簡單粗暴，布好局，管好團隊，盯好執(zhí)行，就能所向披靡。
　　當(dāng)然，我從來不否認(rèn)管好團隊、令行禁止的難度和意義，就像打仗從來也不是容易的事。正是這種困難，讓局中人會犯上執(zhí)行力迷信。覺得有執(zhí)行力就能搞定一切。
　　古代很多開國皇帝顯然比當(dāng)代的企業(yè)家有更多的智慧。宋太祖趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”就是歷史上一個著名案例。當(dāng)然，你也可以認(rèn)為，這是在奪得江山后，皇帝穩(wěn)固自己的勢力，避免武將擁兵自重重新作亂。另外一個角度，從經(jīng)濟上，治理國家發(fā)展經(jīng)濟從來也不是武將擅長的事，因為武將擅長“攻”，而不擅長“經(jīng)營”。亂時靠“武”得天下、和平時期治理國家就要靠“文”。
　　生意也是這樣，如果模式簡單，重執(zhí)行、重資源、重死磕，那么就需要軍隊型的團隊，比方說房地產(chǎn)；
　　另外一種生意，模式復(fù)雜，在“點”上面頭緒多，重效率、重平衡、重調(diào)優(yōu)，那么就需要高智商富有經(jīng)驗的運營團隊。這就是萬達(dá)不光做不好商業(yè)運營，同樣做不好電商的原因。因為“武將”團隊常常既不會挑選治國良才，也沒有耐心聽這幫“文官”唧唧歪歪慢慢屯田，他們恨不得春天剛種下小樹苗，秋天就立刻碩果滿枝頭。因為——攻下一座城池有時候也不過是一夜之間的事。
　　也許有人會問，老簡你是萬達(dá)黑，人家不還有院線做得那么好？第一，萬達(dá)院線依賴于萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)，本來就有先天優(yōu)勢；第二，萬達(dá)院線的朋友說——幸虧當(dāng)年院線是個小業(yè)務(wù)，總部也沒怎么關(guān)注，所以默默做起來了。等到真的做大了，總部也管不了了，不如放手。如果一開始的時候，總部老是插手，根本做不起來。
　　突然同情起思聰.......健林叔叔你就放手讓思聰拯救萬達(dá)吧，不然國民前夫好寂寥......。
　　嘿客想鋪業(yè)務(wù)，顧客需要服務(wù)
　　如果想做便利店類的小型落地零售，那么有個必讀讀物——711創(chuàng)始人鈴木敏文寫的自傳《我的零售人生》。期間鈴木數(shù)次強調(diào)“一定要以消費者需求為中心”。對于國內(nèi)多數(shù)企業(yè)，“以消費者為中心”僅僅還停留在一句口號上面，沒法落地。那么如何才能落地？落地的方法千千萬，就像哄女孩子的方法有千千萬，但最后衡量是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，和哄女孩子一樣只有三條——是否喜歡和你在一起、是否經(jīng)常跑來和你在一起、是否不大愿意理睬你的對手。
　　嘿客的業(yè)務(wù)模式，一開始就是一幫完全沒有落地經(jīng)驗的人的空想，而不是基于現(xiàn)有消費者需求的優(yōu)化。為什么我不可以在家里下單、用手機下單，偏偏要跑到你嘿客里，用你的客戶端下單？我都到了地面店了，為什么不可以直接付錢把東西拿回家，反而要掃描二維碼等送貨？這種強行把消費者推入自己YY出來的場景導(dǎo)致的直接結(jié)果，就是——沒人來。就像昨天哪位用荔枝求愛的男生，換來的是姑娘的一句“幼稚”。
　　再強的執(zhí)行力對消費者的選擇毫無作用。
　　嘿客急躁圈地，成敗來自運營
　　做戰(zhàn)略和投資的人總會先關(guān)注“業(yè)務(wù)模式”，而消費者關(guān)心的是“服務(wù)品質(zhì)”。因為真正能夠讓零售服務(wù)類業(yè)務(wù)長久的是后者，而不僅僅是前者。所以任何零售服務(wù)類業(yè)務(wù)，都是戰(zhàn)略＋運營的成功，這就是這類業(yè)務(wù)難做的地方。太多以圈地起家的傳統(tǒng)企業(yè)，重戰(zhàn)略、重布局，輕服務(wù)、輕運營。業(yè)務(wù)模式是骨架，運營服務(wù)是血肉。光靠骨架，動物跑不起來。
　　鈴木敏文在書中還強調(diào)地域差異化，甚至店面之間差異化的重要性。北海道和東京都，靠海邊的店和市區(qū)的店，經(jīng)營品類有很大差異，他把最重的采購決策權(quán)放給店長。這種運營經(jīng)驗，需要在實踐中慢慢摸索。一開始設(shè)計好的品類模式，往往在落地時需要大幅度調(diào)整。這些都是在實際運營中慢慢“長”出來的，而不是事先能夠設(shè)計好的。
　　做連鎖零售的都知道，決定整個系統(tǒng)是否能良性運轉(zhuǎn)的，并不是連鎖數(shù)量，而是單店績效。單店績效不過關(guān)，規(guī)模越大虧得越多死得越快。
　　資本是汽油，運營能力是發(fā)動機，發(fā)動機不好，給油多了，車子不僅跑不快，還會爆缸。
　　老一輩企業(yè)家，總喜歡“布局”和“跑馬圈地”。
　　什么是“布局”？“布局”是整合進(jìn)來的資源，業(yè)務(wù)真正能連接起來，形成1+1>2的合力。而傳統(tǒng)企業(yè)的“布局”，拉郎配的居多，經(jīng)常不考慮上下游有沒有一起過日子的感情基礎(chǔ)，經(jīng)常覺得一男一女關(guān)到一間屋子就可以過起幸福家庭生活了。所以“整而不合”遠(yuǎn)多于“整合”。
　　五年前，盛大資本的一個兄弟，在五道營的咖啡館，給我描述陳天橋是在如何“下一盤大棋”，但就我看來，從業(yè)務(wù)上，這些看起來貌似在上下游的企業(yè)，其實結(jié)合不在一起。就像即便找到三個金牌導(dǎo)演，累死也無法撐起整個萬達(dá)院線的票房。“點”再強也難以和“面”對接。5年后，我這位兄弟早已離開盛大自己創(chuàng)業(yè)，玩這盤大棋的，是樂視而不是盛大。兩個公司的異同，是樂視利用資本，盡其全力，在版權(quán)這個原點上，努力做到最強。最后以此作為跑馬場來整合其它關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。
　　什么叫圈地？圈地的核心是，你進(jìn)來了，別人就進(jìn)不來了。如果你進(jìn)來了，別人也進(jìn)得來，那圈進(jìn)來的就不是地，而是成本。還有一種“圈地”方式是，先進(jìn)到共有地盤，然后透過彪悍的運營能力，把對手?jǐn)D出這個市場，或者合并掉。這要看這個商業(yè)模式是否真的能形成規(guī)模效益和馬太效應(yīng)。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這個現(xiàn)象很明顯，在地面零售領(lǐng)域，要想擠走對手非常困難。最后還是要靠自己的運營能力立足。
　　順豐想吃獨食，平臺需要開放
　　快遞的落地的確是個剛需，特別在住宅區(qū)?，F(xiàn)在很多小區(qū)物業(yè)，都不得不開辟了獨立區(qū)域幫業(yè)主收發(fā)快遞。這也是依靠快遞落地來獲得客流量的最有效手段。但對于順豐來說，最要命的問題是，順豐自己由于定位高端，在成本敏感的電商包裹業(yè)務(wù)中并沒有壟斷地位。而一手做快遞、一手做落地，又和其它快遞公司形成了競爭關(guān)系，所以不可能接納其它包裹快遞公司的落地。
　　歸根結(jié)底，順豐做嘿客，是順豐的需要，而不是消費者的需要，就像一味強調(diào)自己需求的小伙子，沒法獲得姑娘的心。
　　傳統(tǒng)企業(yè)，缺的往往是對運營的重視，對消費者的理解。
　　所以，一家嘿客，孤零零矗在那里，門可羅雀。