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今年3月5日，家樂福中國啟動(dòng)了號(hào)稱入華20年以來最大規(guī)模的變革，包括加強(qiáng)集中采購、開建配送中心以及上線電商業(yè)務(wù)等“一攬子”計(jì)劃。

在當(dāng)前這個(gè)零售業(yè)巨變時(shí)代，每家企業(yè)都在根據(jù)自身情況做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。諸多積極求變的企業(yè)中，家樂福的舉動(dòng)最令人矚目。這是因?yàn)椋紫?，作為世?00強(qiáng)企業(yè)，在龐大的體制和規(guī)模之下做出這樣的變革實(shí)屬不易，甚至頗有點(diǎn)“破釜沉舟”的味道;其次，這次變革涉及到了實(shí)體零售店競爭力的核心要素：供應(yīng)鏈!

集中采購家樂福將把在中國24個(gè)城市商品采購中心(CCU)重新組建成6個(gè)大區(qū)采購中心(分別為華東、華北、東北、華西、華中和華南)。為確保這項(xiàng)改革順利實(shí)施，家樂福在中國首次設(shè)立了COO職位，此前擔(dān)任過臺(tái)灣家樂福CEO的康柏德將出任這一職務(wù)。

構(gòu)建供應(yīng)鏈去年6月，家樂福中國在江蘇昆山開設(shè)了家樂福中國的第一家物流配送中心，現(xiàn)在已經(jīng)開始為覆蓋華東大區(qū)的60家大賣場門店進(jìn)行了配送。今年內(nèi)，家樂福中國還將在成都、武漢、北京或天津再開設(shè)3家配送中心，前兩者已經(jīng)選址完成，而到明年，家樂福還將在東北大區(qū)和華南大區(qū)再新設(shè)2家配送中心。到2016年，家樂福中國6大區(qū)域都將開始逐步設(shè)立物流配送中心，開始一個(gè)全新的、先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系。

發(fā)力電商與便利店家樂福計(jì)劃推出新的鄰家業(yè)態(tài)“Carrefour Easy”便利店，并在中國開展電子商務(wù)O2O業(yè)務(wù)。唐嘉年還表示，家樂福全國將結(jié)合2000萬家樂福會(huì)員構(gòu)筑下的會(huì)員大數(shù)據(jù)來優(yōu)化營銷能力。

記者認(rèn)為，家樂福推出的“一攬子”變革計(jì)劃中，最值得關(guān)注的莫過于構(gòu)建供應(yīng)鏈體系。集中采購是這些年家樂福一直在推進(jìn)的“中央集權(quán)計(jì)劃”的延續(xù)，而電商和便利店也只是“小荷才露尖尖角”，唯有供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建，兩年時(shí)間建立并運(yùn)營6座大型物流中心，這是動(dòng)真格的。自此之后，家樂福的玩法都變了。

1構(gòu)筑供應(yīng)鏈系統(tǒng)：家樂福完成了從0到1的質(zhì)變

家樂福(專題閱讀)物流營運(yùn)總監(jiān)劉順清在家樂福系統(tǒng)工作已經(jīng)20余年。他告訴，家樂福成都物流中心將于4月底正式投入使用。在2016年，家樂福將有6大物流中心投入使用，這六大物流中心正好匹配家樂福架構(gòu)調(diào)整后的6大區(qū)域：華東、華北、東北、華西、華中和華南。

對于大型零售商而言，建立配送中心本是一件很平常的事情。比如，物美集團(tuán)早就在2009年投資十億元建立了現(xiàn)今的配送中心;華潤萬家(專題閱讀)(相關(guān)干貨)在全國擁有數(shù)十家配送中心。

但對家樂福而言，建立配送中心卻是具有里程碑的意義，它讓家樂福實(shí)現(xiàn)了從0到1的突破。這是因?yàn)椋捎诩覙犯Ｖ?ldquo;門店放權(quán)”的管理模式，所有供應(yīng)商都是將商品自行配送到家樂福門店，家樂福門店就相當(dāng)于一個(gè)小小的倉儲(chǔ)中心，在這種模式下，家樂福并沒有構(gòu)建配送中心的需求。換言之，這么多年，家樂福一直沒有自己的配送中心，其供應(yīng)鏈體系一直停留在供應(yīng)商配送至門店的初級階段。

家樂福一口氣接連建立6家配送中心，這意味著家樂福將進(jìn)一步加強(qiáng)中央集權(quán)，釋放門店內(nèi)生增長潛力，在供應(yīng)鏈層面縮短與業(yè)內(nèi)領(lǐng)先同行的差距。

從家樂福配送中心的選址以及供應(yīng)鏈架構(gòu)來看，其供應(yīng)鏈基本實(shí)現(xiàn)了“物流為商品服務(wù)”的理念：商品采購與大區(qū)架構(gòu)統(tǒng)一、物流配送與商品采購統(tǒng)一，這是其供應(yīng)鏈的特色。

家樂福物流營運(yùn)總監(jiān)劉順清對記者表示：家樂福供應(yīng)鏈體系最大的特點(diǎn)在于，其物流系統(tǒng)完全是為商品而服務(wù)的。物流并非一個(gè)獨(dú)立的部門，而是在整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的角度對門店進(jìn)行商品的支持。從架構(gòu)上來看，大區(qū)供應(yīng)鏈部門分為商品訂貨部和物流部，這種架構(gòu)確保了物流和商品的無縫對接，從而真正做到物流為門店服務(wù)。

要做企業(yè)物流還是物流企業(yè)?這是零售企業(yè)對其供應(yīng)鏈部門定位的糾結(jié)之處。大部分情況是，物流部門在創(chuàng)辦之初是作為企業(yè)服務(wù)的，但是隨著成本增加，物流部門開始思考，是否自己也可以賺一點(diǎn)錢。于是逐步從支持部門走向前臺(tái)，成為獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)部門，滿滿轉(zhuǎn)型為物流企業(yè)。比如物美集團(tuán)的供應(yīng)鏈部門嘗試社會(huì)化物流，一年能為物美創(chuàng)收數(shù)千萬元。

記者認(rèn)為，家樂福對這個(gè)為題還是看的比較清楚，它將自己的供應(yīng)鏈很本分的定位成為門店服務(wù)的機(jī)構(gòu)。這使得它全心全意將目標(biāo)鎖定在優(yōu)化門店庫存、增加商品新鮮度和品相的豐富度。

從一些數(shù)據(jù)也可以看出家樂福物流中心的這種清晰定位。劉順清表示，家樂福配送中心”直流“商品比例最大到30%-40%。據(jù)筆者了解，物美集團(tuán)的商品“直流”比例高達(dá)90%，而沃爾瑪、大潤發(fā)等也在70%左右。

“直流商品比例越高，對配送中心來說是一件好事情，加大了庫存周轉(zhuǎn)率，KPI比較好看。但對門店來說會(huì)加大后倉的庫存，對商品的訂貨系統(tǒng)和門店運(yùn)營管理帶來較高要求”。一位供應(yīng)鏈專家表示。

2實(shí)體“更實(shí)”，家樂福將挖掘門店內(nèi)生增長力

不久前，記者發(fā)布的一篇文章表達(dá)這樣的觀點(diǎn)：線下更實(shí)，線上更虛。具體來說，就是實(shí)體企業(yè)正在加強(qiáng)經(jīng)營管理水平，回歸零售本質(zhì)，找回喪失已久的實(shí)體店“武功”;而線上企業(yè)則更加互聯(lián)網(wǎng)化，用互聯(lián)網(wǎng)方式整合服務(wù)，變得更輕資產(chǎn)模式。

家樂福當(dāng)屬實(shí)體“更實(shí)”的典型代表，它正在通過一系列變革找回實(shí)體店內(nèi)生增長力，而構(gòu)建供應(yīng)鏈系統(tǒng)則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的主要抓手。

記者認(rèn)為，不能孤立來看家樂福的供應(yīng)鏈建設(shè)，而是應(yīng)將其放到其“中央集權(quán)”這一大格局中來解讀。這些年來，家樂福不端加強(qiáng)總部對門店的管控，從當(dāng)初成立的CCU到將CCU進(jìn)一步合并成6個(gè)大區(qū)的采購中心，并與區(qū)域總部合并，可以看出家樂福一改之前的做法而走向集權(quán)。

以商品采購為例，家樂福將供應(yīng)商分為四類，一二類屬于全國性供應(yīng)商;三類屬于大區(qū)級別的供應(yīng)商;四類則是當(dāng)?shù)爻鞘幸患壍墓?yīng)商。其中一二類的供應(yīng)商談判和商品采購由家樂福中國區(qū)總部對接;三四類供應(yīng)商則有大區(qū)采購中心來對接。商品的采購和訂貨權(quán)均回收到大區(qū)總部一級。

可以看出，中央要加強(qiáng)對門店的管控，一個(gè)強(qiáng)大的物流配送體系是必不可少的，否則門店的競爭力就無法保障。因此，構(gòu)筑供應(yīng)鏈系統(tǒng)，是家樂福的當(dāng)務(wù)之急，也是其推行“中央集權(quán)”的充分必要條件。

家樂福物流營運(yùn)總監(jiān)劉順清亦表示，家樂福構(gòu)筑供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目的就是，其一優(yōu)化門店庫存;其二增加商品品相豐富度和商品競爭力。這意味著，在零售業(yè)大環(huán)境低迷時(shí)代，家樂福將業(yè)績增長的重心放在了既有門店的可比增長而非新開門店的增長，像之前那樣的“野蠻生長”時(shí)代早已經(jīng)過去。