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如果以零售商為中心，這個(gè)供應(yīng)鏈可以簡單描述為：零售商從制造商和分銷商處買入產(chǎn)品，并賣出給消費(fèi)者。但這個(gè)“脈絡(luò)”略顯復(fù)雜，看的眼睛都花了。

 

既然零售商是從制造商和分銷商處買入，那把他們統(tǒng)稱為供應(yīng)商好了。供應(yīng)鏈就變成了這個(gè)樣子：

這回“脈絡(luò)”夠清晰了。如果零售供應(yīng)鏈出問題，一定是發(fā)生在橙色的“供應(yīng)零售”關(guān)系，綠色的“零售消費(fèi)”關(guān)系，以及零售本身。不過，零售不同業(yè)態(tài)之間、相同業(yè)態(tài)之間也存在你死我活的競爭，所以零售供應(yīng)鏈的“脈絡(luò)”這樣修改下才清晰完整而不復(fù)雜：

零售商之間無硝煙的戰(zhàn)爭，就成為第四個(gè)問題所在：“零售和零售”關(guān)系。

“脈絡(luò)”捋清了，該看看具體“脈象”如何了。為了結(jié)合圖片，就按從左到右的順序吧。

供應(yīng)與零售關(guān)系

在零售業(yè)，供應(yīng)商和零售商的關(guān)系并不十分和諧，如果用一個(gè)字概括的話，應(yīng)該是“錢”——2011年底五部委發(fā)布《清理整頓大型零售企業(yè)向供應(yīng)商違規(guī)收費(fèi)工作方案》即是最好的例子。

零售商向供應(yīng)商收費(fèi)，名目多的很，列一下都夠一段單口相聲了：進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、上架費(fèi)、促銷費(fèi)、管理費(fèi)、贊助費(fèi)、合同費(fèi)……三個(gè)字概括一下就是“通道費(fèi)”。如果沒有通道費(fèi)，供應(yīng)商只管供，零售商只管售，這段脈絡(luò)的脈象一定平穩(wěn)健康，那么，零售商可以不收通道費(fèi)么?目前來看，并不容易。

在1979年改革開放前，供應(yīng)商既不能自己零售商品，也不能在百貨商店租賃柜臺(tái)，百貨商店都是自采自銷的自營模式，這個(gè)時(shí)候的橙色脈象是和諧的。但經(jīng)濟(jì)體質(zhì)改革后，零售業(yè)經(jīng)營方式發(fā)生變化，百貨商店以聯(lián)營為主，超市則以代銷模式快速發(fā)展;另一方面因?yàn)樯倘τ邢薅?，百貨店、便利店、超市有限，進(jìn)而導(dǎo)致貨架有限，供應(yīng)商主動(dòng)降低姿態(tài)爭取渠道;同時(shí)上世紀(jì)90年代后國外零售巨頭開始進(jìn)軍國內(nèi)市場，也帶來了國外收取通道費(fèi)的模式，最終形成了今天零售商在對供應(yīng)商時(shí)處于強(qiáng)勢地位，有能力向供應(yīng)商收取各種費(fèi)用且無法拒絕的局面。供應(yīng)與零售之間的“脈象”變得緊張起來。

供應(yīng)商與零售商強(qiáng)弱地位也有反過來的時(shí)候——零售商去補(bǔ)貼供應(yīng)商，不過并非零售商“體貼”，而是因?yàn)楣?yīng)商的品牌、產(chǎn)品處于強(qiáng)勢地位導(dǎo)致的。比如，為了吸引國際、國內(nèi)大品牌的入駐，零售商會(huì)對其減免或補(bǔ)貼費(fèi)用。而“流血”引進(jìn)頂尖品牌后，為保證利潤，零售商不得不加大對弱勢的供應(yīng)商“壓榨”，進(jìn)一步激化緊張的關(guān)系。

既然緊張的“脈象”是因錢而起，而錢的問題又是雙方不平等的地位造成的，那么使供應(yīng)和零售兩方地位均衡不就可以了么?畢竟零供雙方天生就是相互依存的，而不是作為矛盾存在。沒有零售，供應(yīng)無人可供;沒有供應(yīng)，零售也無貨可售。想法是可行的，首先要提高零售商的主觀能動(dòng)性。

為什么是零售商的主觀能動(dòng)性?因?yàn)橐阅壳暗哪Ｊ剑?yīng)商的產(chǎn)品只要質(zhì)量過得去，能夠出的起、出的足渠道費(fèi)用，零售商就會(huì)采購、代銷甚至主推其產(chǎn)品，來獲取自身利潤的增長，這對供應(yīng)商產(chǎn)品、品牌的提升、零售商長遠(yuǎn)的發(fā)展、消費(fèi)者終身價(jià)值的獲取沒有太大助益。

既然出錢就能賣，為什么還要提高質(zhì)量增加成本?既然這家給的費(fèi)用更多，為什么還要選質(zhì)量雖然好一點(diǎn)卻不愿出費(fèi)用的品牌?既然產(chǎn)品價(jià)格都一樣，為什么不換家店找點(diǎn)讓自己動(dòng)心的?所以目前的模式長久運(yùn)行的結(jié)果，會(huì)產(chǎn)生當(dāng)下零售面臨的一些問題：產(chǎn)品同質(zhì)、價(jià)格競爭、網(wǎng)商沖擊，最終蕭條關(guān)店。

為什么不是提高供應(yīng)商的主觀能動(dòng)性?因?yàn)樵诠?yīng)零售關(guān)系中，零售商處于強(qiáng)勢地位，只有零售商主動(dòng)改變，才能改善鏈條關(guān)系。讓弱勢的供應(yīng)商改變，說老子不交苛捐雜稅費(fèi)了，零售商會(huì)搭理他么?那為什么不讓消費(fèi)者改變?喂喂，那可是衣食父母，只能順著來喲。

如何提高零售商的主觀能動(dòng)性?改變經(jīng)營模式。百貨店由聯(lián)營轉(zhuǎn)成自營，超市由代銷轉(zhuǎn)為經(jīng)銷，不靠吸供應(yīng)商的血來生存，而是靠采購、銷售符合自身消費(fèi)者需求的產(chǎn)品來獲得利潤。只有如此，零售商才會(huì)真正想辦法降成本、提毛利，提高核心競爭力，努力爭取更多顧客價(jià)值。供應(yīng)商沒有通道費(fèi)用壓力，才有動(dòng)力改善產(chǎn)品，推廣品牌以吸引消費(fèi)者。這時(shí)零售商與供應(yīng)商有了共同的利益訴求，之間不再是競爭關(guān)系，而是合作關(guān)系，這一段的“脈象”也就平穩(wěn)起來。

當(dāng)然，這里并非是讓零售商直接轉(zhuǎn)成100%自營，而是一步步來，從自身實(shí)際情況出發(fā)，從一種產(chǎn)品做起，逐漸增加自營比例，減少對通道費(fèi)的依賴?；蛘哒f，零售商需要有自營、經(jīng)銷的意識，把入駐的商戶、代銷的品牌當(dāng)成自己的來運(yùn)營，畢竟，直接接觸并服務(wù)，而且有資源和義務(wù)分析消費(fèi)者的，是零售商。

零售與零售關(guān)系

正常來說，不同零售業(yè)態(tài)之間的關(guān)系應(yīng)該是和平的，因?yàn)樗麄兪腔パa(bǔ)的：百貨店無法完成的工作，超市可以完成;超市覆蓋不到的地方，便利店可以覆蓋。但這種共同為消費(fèi)者服務(wù)的互補(bǔ)和諧的關(guān)系，被電商給破壞了：電商好像什么都能賣，而且野心都不小。所以在面對無店鋪零售的時(shí)候，實(shí)體零售商總是同仇敵愾，站在同一戰(zhàn)線。

但當(dāng)在同一業(yè)態(tài)內(nèi)且目標(biāo)群體相近的時(shí)候，零售商之間也是打的頭破血流。其實(shí)原因和面對電商時(shí)差不多：消費(fèi)市場就那么大，你吃成胖子，我必然餓瘦。從整個(gè)零售市場看，無店鋪零售(電商)高歌猛進(jìn)，實(shí)體零售就走下坡路;從區(qū)域市場看，用有限人口支撐不斷增加的門店，就得有人吃肉有人喝湯。

所以零售與零售之間的動(dòng)蕩環(huán)節(jié)，就是實(shí)體與電商的競爭，和同業(yè)態(tài)零售商之間的競爭。但是從整條供應(yīng)鏈和零售業(yè)自身的發(fā)展來看，零售之間的競爭是合理而且必要的：

1、零售在供應(yīng)鏈中擔(dān)任渠道職能，從兩端的供應(yīng)商和消費(fèi)者角度考慮，都希望零售商高效、準(zhǔn)確的匹配雙方需求，完成價(jià)值轉(zhuǎn)移，競爭是淘汰低效低能零售商的有效方式。

2、零售業(yè)態(tài)與業(yè)態(tài)之間、零售商與零售商之間的競爭，是零售進(jìn)化的必要條件，是產(chǎn)生更先進(jìn)零售業(yè)態(tài)、理念和零售商的必經(jīng)之路，沒有競爭，零售業(yè)將停滯不前。

筆者沒有能力來調(diào)和業(yè)態(tài)與業(yè)態(tài)、零售商與零售商之間的關(guān)系，也不會(huì)從這一點(diǎn)來否定零售進(jìn)化論，但脈把完了，總得開個(gè)方子。

面對電商的競爭，實(shí)體零售們需要大幅提升自身綜合軟實(shí)力，使消費(fèi)者購物效率最大化——這同樣需要零售商主觀能動(dòng)性的提高。這點(diǎn)展開太占篇幅，這里簡單說下。實(shí)體的長處恰是電商的短處，而電商的長處實(shí)體想做很容易。電商優(yōu)勢在于便宜和單次購物效率較高，除此之外的所謂服務(wù)，要么是客服口吐蓮花，要么是贈(zèng)送些羊毛出在羊身上的東西。而實(shí)體零售恰恰相反，售前、售后、實(shí)物體驗(yàn)，電商拍馬難追，但大部分零售商沒有做好?；ヂ?lián)網(wǎng)講究“用戶參與”，所以零售商們不妨自己做一回顧客，好好參與、體驗(yàn)下在自己店內(nèi)消費(fèi)的過程，或許就知道該如何改進(jìn)了。

至于同區(qū)域同業(yè)態(tài)內(nèi)部的競爭，筆者是無解的，看誰的內(nèi)功更強(qiáng)，消費(fèi)者愿意選擇誰唄。如果非要給處于劣勢的一方出個(gè)主意，嗯，廣大的“農(nóng)村”市場等待開墾。農(nóng)村加了引號，因?yàn)檫@是相對的說法：相對一線城市，二線算是“農(nóng)村”;相對八線“農(nóng)村”，七線也算“都市”。不同的“線”，競爭對手的水平和競爭激烈程度不同。所以，一線混不下去，到二線、三線去嘛。

零售本身

單純從供應(yīng)鏈角度考慮，去掉兩面的供應(yīng)商、消費(fèi)者，零售本身能夠出問題的地方就是“買入”和“賣出”。

買入方面，筆者以為出問題的可能性較低。無論和供應(yīng)商關(guān)系多么僵硬，花錢還是能買到東西的。但如果有問題的話，就會(huì)出在這個(gè)花錢上。聯(lián)營、代銷的，不用太操心。自營、經(jīng)銷的，或許要考慮如何少花錢多辦事——節(jié)省成本。工業(yè)消費(fèi)品還好，價(jià)格、供應(yīng)相對穩(wěn)定，零售商有足夠?qū)嵙σ部梢钥紤]自營品牌來降低“買入”的成本。難的是農(nóng)產(chǎn)品，供應(yīng)鏈條長，價(jià)格波動(dòng)大，也易出現(xiàn)損耗黑洞。筆者對此不熟，就略過吧。

賣出方面，零售的壓力比以前都要高，不然也不會(huì)有關(guān)店潮——如果生意興隆，干嘛要關(guān)店呢?筆者把問題歸為物業(yè)、人力成本上漲，消費(fèi)需求稀釋、分化和業(yè)態(tài)競爭加劇。業(yè)態(tài)競爭加劇，屬于上一環(huán)節(jié)，消費(fèi)需求的稀釋、分化屬于下一環(huán)節(jié)。屬于這一環(huán)節(jié)的，就是成本的上漲，包括物業(yè)和人力。

成本上漲不可避免，該考慮的是如何應(yīng)對，也就是如何節(jié)省其他成本，并讓固定的物業(yè)和人力成本產(chǎn)生更大的利潤。開設(shè)電商渠道也是不錯(cuò)的選擇，但這脫離了實(shí)體零售的供應(yīng)鏈，所以不討論。通過微信等移動(dòng)端來增加商品與消費(fèi)者的接觸時(shí)間，提高客服效率也有很多零售商在做，不過移動(dòng)端打的很激烈，區(qū)域零售商做移動(dòng)端也很吃力，回報(bào)未必可觀。筆者以為，一個(gè)容易實(shí)施且比較有效的方法是，減少部分銷售過程中的人工參與。

比如高頻快消品采用自動(dòng)售貨機(jī)銷售，提高收銀效率，或者干脆使用無人自助收銀;商品打折甩賣把型號上全，由顧客自選，只留少數(shù)甚至不留售貨員整理商品……這些方法可以比較快速的實(shí)施，也能很快看到效果如何，私以為在考慮電商、移動(dòng)前，先試下這個(gè)方法比較好。

零售與消費(fèi)關(guān)系

實(shí)體零售商與消費(fèi)者之間的供應(yīng)鏈關(guān)系矛盾，或許多虧了無店鋪零售——電商才得以顯現(xiàn)。

實(shí)體店品牌數(shù)量少?電商多啊。

產(chǎn)品規(guī)格缺?電商全啊。

價(jià)格太貴了?電商便宜啊。

半夜沒地兒花錢shopping?電商開著門啊。

懶得動(dòng)彈不想出門?電商送到家啊。

買不到進(jìn)口的、高端的、定制的、小眾的、最新的、絕版的?電商統(tǒng)統(tǒng)都有啊。

想體驗(yàn)尊貴皇家VIP服務(wù)?額，這個(gè)電商也沒有……

概括下，就是消費(fèi)者快速增長的多樣化消費(fèi)需求，與實(shí)體店產(chǎn)品更新迭代相對緩慢的矛盾，以及多樣化渠道需求與單一渠道的矛盾。

對于第一個(gè)矛盾，單一零售商只能部分解決，即盡可能滿足自己目標(biāo)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，做法就是對產(chǎn)品進(jìn)行定位。比如沃爾瑪?shù)纳唐芬阋?，才?ldquo;省得多”;雖然都是勾勾，耐克可以進(jìn)新光天地，李寧就不太合適;買簡潔質(zhì)樸的家具可以去無印良品，辦公家具大概要空手而歸……

很多零售商都有做大而全的想法，這其實(shí)是很危險(xiǎn)的，對解決消費(fèi)需求矛盾并無幫助。比如搞購物中心，吃喝玩樂購就一定要上齊全，結(jié)果招商完畢后推出的是一個(gè)沒有清晰定位、目標(biāo)群體不明確、消費(fèi)粘度低的雜亂店鋪集合，對購物中心、入駐商戶以及消費(fèi)者，其實(shí)都是損害。

對于第二個(gè)矛盾，解決辦法或多或少要脫離實(shí)體店鋪。因?yàn)檫@個(gè)矛盾，就是因?yàn)閷?shí)體而產(chǎn)生的，想要解決，就要脫離實(shí)體店鋪。解決方法其實(shí)大家都在做，電商、O2O，還有前面提到的自動(dòng)售貨等。無論效益如何，想要解決時(shí)間和地點(diǎn)的矛盾的話，都可以根據(jù)自己消費(fèi)者的需求來量身打造一個(gè)渠道組合。不能像沃爾瑪那樣收購一個(gè)1號店，微信可以暫時(shí)替代下;找不到阿里巴巴那樣的靠山，和電商合作O2O也湊合。不過切記是“量身打造”，消費(fèi)者需要哪種商品提供多渠道選擇，就做哪種商品，大而全永遠(yuǎn)不是最好的選擇。

零售供應(yīng)鏈問題總結(jié)

回看以零售為中心的供應(yīng)鏈的幾個(gè)矛盾點(diǎn)，可以簡單歸結(jié)為下圖：

用文字表述就是：

對上，是通道費(fèi)問題;

對下，是需求與渠道矛盾;

對外是激烈的市場競爭;

對內(nèi)是賣出成本上漲。

這四點(diǎn)便是筆者總結(jié)的零售供應(yīng)鏈的“病灶”，這些“病灶”因零售而起，解決方法也要從零售入手，即提高零售商的主觀能動(dòng)性。

對上，逐步拋棄以往的吸血蟲模式，采用更加積極的經(jīng)營模式，將與供應(yīng)商兵戎相見的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鳎餐韵M(fèi)者為中心，雙方共同發(fā)展，共同受益;對下，重新梳理目標(biāo)消費(fèi)者需求，使產(chǎn)品組合滿足顧客消費(fèi)需求，同時(shí)“量身打造”實(shí)體之外的銷售渠道;對外，更應(yīng)積極主動(dòng)應(yīng)對，提高自身綜合軟實(shí)力，最大化消費(fèi)者購物效率以獲取更大收益，或者積極尋求低競爭市場，保證生存;對內(nèi)，要開源節(jié)流，積極尋找降低成本的方法，在保證目標(biāo)群體體驗(yàn)的前提下，提高固定成本的利潤回報(bào)。